В стрессовой ситуации людям свойственно действовать не по правилам , а по квазиправилам , забывая или игнорируя существующие и придумывая свои
прямая речь
Александр Савкин , директор Института коучинга , соавтор книги « Коучинг по-русски – смелость желать »
Как тонут корабли ? Поведение руководителей в моделируемых бизнес-кейсах
Как играем , так и живем . Моделирование бизнескейсов позволяет выявлять , осознавать и исправлять неэффективные паттерны поведения человека . Те , за счет которых он действует , сам того не осознавая .
Для групп руководителей и владельцев бизнеса мы проводим игру со следующим сюжетом : вымышленная компания оказывается в кризисной ситуации , и три отдела во время игры должны набрать наибольшее количество очков , чтоб вывести ее из кризиса .
Анализируя поведение участников во время игры , мы раз за разом выявляем одни и те же закономерности и видим их прямую связь с реальным бизнесом .
Итак , в кризисной ситуации первое , что подвергается угрозе или распадается в компании , – это ощущение « мы ». Рушится единство целей и стратегии поведения . Каждый « отдел » неизбежно начинал работать по принципу « выжить и выиграть самому ». Вторая закономерность . Самую проигрышную стратегию в игре демонстрируют руководители с логикой действий Эксперта ( см . теорию о вертикальном развитии лидеров Билла Торберта ). Руководитель-эксперт действует из принципа « только я знаю , как правильно », упуская те возможности , которые выходят за рамки его видения « как должно быть ». И как следствие , он не способен воспринимать новое , думать широко , критично , креативно .
Кроме того , для него свойственно следовать однозначным и конкретным инструкциям , соответствующим , что принципиально , его экспертным знаниям . Если предлагается алгоритм , не соответствующий его пониманию , Эксперт может оказывать сильное сопротивление , вплоть до саботажа . Часто это проявляется в кризисной ситуации , когда точных инструкций нет , и нужно проявлять гибкость мышления и чуткость к быстро меняющемуся контексту .
Третья закономерность . В стрессовой ситуации людям свойственно действовать не по правилам , а по квази-правилам , забывая или игнорируя существующие правила
В стрессовой ситуации людям свойственно действовать не по правилам , а по квазиправилам , забывая или игнорируя существующие и придумывая свои
и придумывая свои . Как и в игре , аналогичный эффект наблюдается в реальном бизнесе . Например , в компании создаются новые договоренности , что требует от сотрудников изменения своего поведения . Но , несмотря на новые правила , люди продолжают работать так , как они считают правильным , нужным , привычным .
И четвертая закономерность , которая проявляется как в игре , так и в жизни . С одной стороны , большинство полностью игнорирует мнение меньшинства , несмотря на то , что именно последнее зачастую является « носителем истины ». А с другой стороны , представители меньшинства неспособны донести свою точку зрения и переубедить не согласных с ними коллег . В результате тот , кто реально знает « как », после нескольких попыток донести свою позицию , пережив критику и насмешки , выбирает , зачастую бессознательно , стратегию преступного молчания . Мол , вот , когда все « потонем », тогда вы поймете , что я был прав .
Как же реальным компаниям в реальной жизни набирать свое наибольшее количество « очков », особенно в поворотные , кризисные периоды ?
Рецепт для топ-команды – культивировать на уровне всей организации такую ценность , как « мы – одно целое ». В живом организме нет второстепенных органов , и горе , если печень начинает игнорировать сердце и почки , или наоборот .
Руководителям следует развивать способность быть гибкими , слушать и слышать других , улавливать разногласия , видеть закономерности и прогнозировать события , несмотря на противоречивые и сложные вводные . Иными словами , овладевать метанавыками .
А также , договариваясь с коллективом о чем-либо , учитывать психологические особенности людей и их способность избирательно относиться к полученной от руководителя информации . При этом важно удерживать доминанты через создание процедур , повторение и разъяснение договоренностей .
49