Далее – мы детально проработали дорожную карту проекта : как разрабатывать стандарты , в какую форму они будут облечены . Это будет толстый нормативный документ , как в любой госкомпании , или что-то инновационное , более приятное ? У нас родился новый проект – наши стандарты сформировались в « Книгу продаж ».
Затем мы подумали , как донести ее до сотрудников . Можно через приказ . Но наша задача была влюбить сотрудников в новую корпоративную культуру , в новые инструменты , у которых было IT-сопровождение . Они должны были сами захотеть , потому что 6 тысяч сотрудников – это слишком много . Индивидуально мы должны поработать с каждым , но лично я дотянуться до каждого не могу , соответственно , они должны идти мне навстречу и дотянуться до меня . И возникла идея массового обучения . Мы одновременно действуем и на административном уровне , и на уровне обучения , компоновка этих двух инструментов помогает нам донести до сотрудника , как он должен работать с воронкой продаж , какая у него должна быть конверсия , какие чек-листы по клиенту надо использовать , как готовиться к продаже . Массовое обучение затронуло свыше 1500 человек в пилоте , и порядка 5 тысяч еще учатся в основном проекте .
Мы продумали все аспекты и нюансы , которые могут возникнуть на пути , мы сформировали детальную дорожную карту в разрезе каждого филиала . Затем собрали кроссфункциональную команду , привлекли абсолютно все сегменты и блоки для помощи . Это была экспертиза , это была организация , это была идеологическая , методическая проработка .
И третье – мы управляли результатами . У любого проекта должен быть четкий образ результата . Мы хотели , чтобы сотрудники начали продавать по-другому , чтобы клиенты нас по-другому увидели , чтобы они поняли , каковы наши новые продукты , и чтобы продукты приносили больше качественных денег , не одноразовых .
Суть проекта
Обучение – это очень шаткая тема , все понимают , что она влияет на продажи , но никто не понимает , насколько . Но обучение является стоп-фактором продаж . Если его нет , ваш сотрудник ничего не продаст . Наша методология в основе имеет стандарты продаж , выраженные в « Книге продаж ». Это толстенный мануал , который в легкой игровой форме , заточенной под поколение Z и геймификацию , доносит нашу идеологию и процедуры : как включать клиента , как привлекать , как на каждом этапе формировать потенциал сделки , как управлять сделкой . Мы сделали и облегченную версию , и полноценную , чтобы дотянуться до всех .
Инструменты продаж – тренеры , которые ездили по всем регионам , учили работать с базой данных , таргетировать ее , работать с воронкой продаж , управлять своей сделкой и фиксировать каждый ее шаг , чтобы всегда можно было вернуться к клиенту . Мы помним о клиенте – клиент не всегда помнит о нас . Были введены новые чеклисты и новые показатели эффективности . Сотрудникам был дан четкий вектор : мы вас учим , мы в вас вкладываемся ( и мы действительно вкладываемся внешним обучение от действительно крупного провайдера ).
Мы не закончили проект , оставив дыру в мировоззрении сотрудников и заставляя их следовать непонятным стандартам . Мы организовали сопровождение , любой
У любого проекта должен быть четкий образ результата . Результатом нужно управлять
человек мог получить ответ на свой вопрос . Было создано экспертное сообщество , чтобы все понимали : людей не сокращали , фонд остался прежним , а выручка увеличилась . И дальше приходили новые сотрудники , их также нужно было учить . Поэтому вся система встроилась в программу адаптацию сотрудников .
Как отслеживать стандарты
Первый уровень – это фактические бизнес-показатели по каждому сотруднику . Выполняет он план или нет , какая у него конверсия , что в воронке . Отслеживается автоматически .
Второй уровень – обратная связь от руководителя , который может сказать , что и как изменилось в его сотруднике . Очень подробные с конкретным инструментарием чек-листы с ответами да / нет , применяет / не применяет , насколько применяет , работает ли с шагами сделки , сократился ли его жизненный цикл сделки , возвращается ли он к клиентам , если да , через какой период .
Третий уровень – от самого сотрудника . Он всегда может написать нам и сказать : это было полезно , а вот это нет . Или чего ему не хватает . Обратная связь тоже документируется и прикладывается к портфолио сотрудника . Четвертый уровень – это тестирование на знание .
Результаты
Производительность продаж – соотношение нового принесенного дохода на каждую штатную единицу – выросло на 25 %. Мы переломили тренд падения в нашем сегменте ( средние и малые предприятия , домашние офисы ) и впервые вышли в рост . С минус 1,5 % до плюс 4,2 %.
47