Человек Дела Киров chelovek_dela_jule_2018_KIROV_сайт | Page 50

Коммерциализация

Дарья Рукавичникова , департамент управления клиентским опытом и каналами продаж компании « Ростелеком »

Увеличить производительность продаж на 25 % г л а в н а я т е м а

Малые и средние предприятия , домашние офисы – это самый уязвимый сегмент бизнеса . Собственники здесь еще не ощущают себя в большой структуре и поступают как клиенты категории « физические лица ». Они не всегда понимают процедуры взаимодействия с юридическими лицами , часто пытаются переключиться на несоответствующие тарифы . А наши сотрудники не всегда могут грамотно отработать их посыл и верно среагировать . Поэтому мы развернулись в сторону среднего и малого бизнеса через программу работы с сотрудниками .

Видеоверсия доступна на канале « Человек Дела »
Наши задачи
Из-за постоянной автоматизации и внедрения крупных CRM- и биллинговых систем наши менеджеры ощущают давление . Функции , которые они привыкли исполнять , постепенно исчезают . Приходят новые люди , к ним нужны другие подходы , новые формы воздействия . Меняется и клиент : у нового среднего и малого бизнеса все больше требований , все больше надежд , и все сильнее крен в сторону инновационного развития . Нам понадобились новые подходы к развитию компетенции сотрудников .
Раньше лучшие и самые мотивированные из них получали свои « плюшки ». Замечательная модель управления , которая обеспечивала гибкость в управлении персоналом , определенную корпоративную культуру и среду , которая находится в вечной трансформации и движется к лучшему в цифровой экономике . Но вдруг сотрудник , который раньше просто занимался выпиской счетов и никогда не выходил к клиентам , получил новые задачи . Нам понадобилось , во-первых , « подсветить » этих сотрудников и понять , кто из них готов быть лидером изменений , во-вторых , выделить ключевые компетенции , которые , наконец , позволили бы сотрудникам продавать ( до этого они просто обслуживали ). В-третьих , нужно было вложиться в их обучение и развитие , чтобы они действительно смогли относиться к клиенту по-другому , усвоили новые стандарты продаж . Замечу , что мы рассматриваем свой сегмент как детище . Все 6 тысяч сотрудников компании были поименно учтены , к каждому разработан индивидуальный подход .
Как мы их решали
Внедрение новых стандартов продаж потребовало изменения методов обучения . Для того чтобы осуществить подход к данному « снаряду », мы привлекли очень значимого для нас партнера – компанию BITOBE из Санкт- Петербурга . Они разработали для нас лучшую механику проекта . Съездили в регионы , провели диагностику с каждым нашим подразделением . Мы получили взгляд со стороны – первый месседж .
Второй месседж : они поняли , что нужно для того , чтобы наши сотрудники начали продавать .
Третий месседж : они посмотрели на нашу структуру обучения и подобрали такие инструменты , которые позволили сотрудникам самим отвечать за собственное развитие . Для этого нужно было сделать так , чтобы сотрудникам было интересно . Первое : мы расписали все компетенции сотрудников и дали каждой компетенции собственную оценку . То есть он мог получить полный скрининг – хоть свой , хоть соседа . А второе – это мотивация , то есть стандарты продаж . Они не « летали в космосе », они четко привязаны к мотивации .
План работы
В первую очередь мы разработали стандарты продаж : как привлекать клиента , как работать с ним , как правильно вести воронку продаж и возвращаться к ней раз за разом , как повысить лидогенерацию . И мы пошли дальше . Как именно нужно предлагать продукт клиенту ? Мы можем продавать себя как личность , как компанию , как конкретный продукт , мы можем просто подключать интернет . У сотрудника был выбор , что он хочет . И он захотел .
46 Человек Дела июль 2018