Человек Дела Киров chelovek_dela_jule_2018_KIROV_сайт | Page 49

прощаемся. Они не члены команды,
им с нами просто не по пути.
3. Стая копирует вожака. Если лидер
транслирует ведение дел на до-
верительной основе, на вере, на по-
зитиве, на здоровых жизненных
принципах, то и его люди меняются
в лучшую сторону.
4. Хвалите при всех, а корректируйте
индивидуально. Человеку важно
сохранить лицо во всех моментах.
Эти принципы позволили нам
создать и поддерживать определен-
ный командный дух. Сейчас ситуация
в ресторане действительно изменилась.
Люди не хотят уходить.
Зарплаты
«в конвертах»
По данным налоговой службы,
каждый третий работодатель
Кировской области платит
зарплату ниже прожиточного
минимума. С этим
борются внебюджетные
фонды, налоговые органы
и региональные власти.
Перейдем к трафику
Откуда появились гости? Первое,
что мы сделали, – определили целевую
аудиторию. Мы поняли, что социаль-
ные сети – это тот источник, который
показывает, кто есть твоя целевая
аудитория. Мы выявили потребности,
почему люди приходят в ресторан,
какой им здесь нужен продукт, чтобы
они были довольны.
После этого мы взяли 24 часа,
в которые ресторан функционирует,
и разбили их на временные проме-
жутки: какой продукт мы можем дать
в определенный промежуток времени
тому или иному сегменту аудитории.
И поняли, что завтраки, например,
могут работать целый день.
Сквозная аналитика позволяет
всегда в онлайне видеть посещение
сайта и социальных сетей, количество
звонков, а самое главное – как эти звон-
ки конвертируются в резервы. Мы по-
нимаем онлайн-динамику, рекламный
бюджет, используем разные инструмен-
ты, которые работают и не работают.
Это позволяет кратно расти.
Результаты
Вообще ресторан мы взяли
при финансовом обороте в 3 миллиона
рублей. Сейчас оборот – 13 миллионов
рублей. Такие изменения произошли
за четыре месяца. Гостевой поток у нас
вырос на 41%, до 1600 человек за три
месяца. Средний чек вырос на 25%,
денежный оборот – на 60%. Выводы:
ничего не происходит моментально;
системный подход может вывести
на новый результат; и нужно четко
понимать, что ты делаешь и для кого.
Потому что это позволяет верить
в бизнес, двигаться бизнесу, а все
остальное, все инструменты будут
меняться всегда.
Татьяна Максимчук, директор
компании «Бухгалтер и Я»
Что может пробудить интерес со
стороны контролирующих органов?
• уровень зарплаты сотрудников
ниже среднего по региону;
• зарплата руководителя меньше,
чем у его подчиненных;
• анонимная информация о том,
что фирма производит выплаты «се-
рой» заработной платы;
• по данным справок 2-НДФЛ
зарплата сотрудника на новом месте
работы ниже, чем на предыдущем.
Есть основания предполагать,
что в 201 8 году проверки организа-
ций будут проводиться по отраслево-
му признаку.
Компания «Бухгалтер и Я»
поможет вашему бизнесу работать
без оглядки на постоянные
изменения в законодательстве
ул. Володарского, 132, кор. 1
Звоните – (8332) 213-112
www.buhgalter043.ru
компаниями, а теперь даже на праздни-
ки компании уменьшились до четырех
человек. И мы подстроились под такие
количества.
На протяжении полугода мы рабо-
тали над трафиком. Стало ясно, что ко-
личество звонков для нас есть результат.
Не посещения сайта и социальных
сетей, а именно количество звонков.
И если звонки качественно конвертиру-
ются в резервы, то мы можем выходить
на другие показатели. Результатом
стало то, что с января мы считаемся
первым рестораном в Санкт-Петербурге
по количеству заявок.
Следующее, что мы начали делать.
В ресторанном бизнесе официанты –
это те люди, которые создают выручку.
Мы пришли в ситуацию, когда люди
были демотивированы, они работа-
ли по фиксированной ставке. Тогда
мы просто убрали эту ставку и дали
процент: вы зарабатываете вместе
с нами. И у вас есть градация: допустим,
вы сделали миллион рублей – получи-
ли один процент от оборота, сделали
миллион двести, получили еще один
процент от оборота. Сначала было
сопротивление. Но мы дали понять,
что обеспечим гостевой трафик, и у лю-
дей будет работа, они станут больше
зарабатывать. И мы это сделали. Тогда
ситуация с точки зрения продаж карди-
нально поменялась.
Далее мы стали работать над сред-
ним чеком. Раньше в меню ресторана
было, допустим, 50 позиций блюд.
Мы сделали 150 позиций, при этом
базу, из чего они готовятся, не поменя-
ли. Это дало рост среднего чека на 25%,
а у клиента появился выбор.
И наконец, отдельное внимание
мы стали уделять обучению, тренингам,
корпоративной культуре. Во всех своих
компаниях я использую железные пра-
вила командообразования:
1. То, что очевидно для вас, не оче-
видно для других. Когда ставится
задача и в команду приходит наем-
ный работник, на старте я стараюсь
разговаривать с ним, как с сыном,
поддерживая его, вводя в курс дела,
постепенно отпуская и доверяя
ему. Это позволяет ему идти вперед
и развиваться. А мне – не контроли-
ровать на каждом шагу.
2. Не вступать в переговоры с тер-
рористами. Если в коллективе
появляются люди, которые дискре-
дитируют команду в каких-то ситу-
ациях, демотивируют, сеют страх
и сомнения, то мы с такими людьми
45