Человек Дела Киров chelovek_dela_jule_2018_KIROV_сайт | Page 48

Коммерциализация

Владислав Евдокимов , основатель Evdokimov Group , партнер РГ « Паруса »

Из предбанкротства за 4 месяца

Фото Юрий Цой г л а в н а я т е м а

Наша компания в прошлом году вышла на оборот в 300 миллионов рублей . Как нам удалось добиться такой коммерциализации ? Через реализацию сложных проектов . Расскажу об одном из таких показательных кейсов – ресторане .

Что в анамнезе
В объекте была сложная ситуация – он оказался на грани закрытия . Это видовой ресторан , около 150 посадочных мест , летняя терраса , открытая кухня и близость к метро . Инвесторы в свое время вложили в него около 70 миллионов рублей . Но так получилось , что в течение трех лет объект не стартанул . Видя удручающую ситуацию , мы решили заняться проектом .
Нам предстояло работать с несколькими проблемными вводными . У ресторана была кредиторская задолженность – выше , чем оборотные средства самого объекта , по сути это был демотивированный бизнес . Отсутствие команды : люди находились в состоянии демотивации и стресса , так как постоянно ожидали закрытия . Отсутствие гостевого потока . Маленький средний чек , низкий уровень работы с гостями , отсутствие финансирования .
Какие же решения мы увидели ? Правило , которое я пропагандирую : сначала боремся со следствиями , а потом с причинами . Выясняем , что можно сделать сегодня , чтобы изменилась ситуация завтра . Мы не создаем иллюзий , но акцентируем внимание на том , что реально приносит деньги сегодня . Думаем о ресторане как о бизнесе .
Программа действий
Самое главное для ресторана – это входная зона , гостевой поток . Здесь понадобилось внедрение CRM . Управляющий не всегда понимает функционал PR-менеджеров – людей , которые занимаются потоком . Наше преимущество было в том , что мы понимали : от того , как управлять потоками , то есть гостями , изменится финансовая ситуация . Мы начали внедрять CRM . Стали записывать все входящие звонки , слушать и выставлять баллы . Ввели программу , которая позволяет видеть средний чек , подгружать карточку гостя : в какое время он приходит , опаздывает ли , что любит … Начали четко следить за тем , как хостес отвечает на звонок , что говорит , как продает . Ввели балльную систему : все члены команды , которые отвечают на звонки , получают определенные баллы . От общего балла команды зависит их премия . Низкий общий балл означал некорректную работу и минусовую премию . Слабые единицы сразу стали уходить .
Затем – работа с коэффициентом « оборачиваемости стула ». 150 посадочных мест – это мало . Нужно было думать о том , как в определенное время не терять гостей , высчитать процент , который можно брать дополнительно , чтобы была стопроцентная загрузка ресторана . Плюс к этому мы внедрили гибкую систему конфигураций . Когда ресторан строился , там были спроектированы диваны на большее количество мест . Однако тенденция ресторанного бизнеса поменялась : раньше люди приходили большими
Мы пришли в ситуацию , когда люди работали по фиксированной ставке . Тогда мы просто убрали ее и дали процент : зарабатывайте вместе с нами
44 Человек Дела июль 2018