СЕТИ
БОЛЕЕ
150 фирменных салонов Henderson функционирует по всей стране
Какие самые важные , серьёзные сломы привычек произошли у вас в компании ?
Всё очень стандартно . У нас в компании была определённая бизнес-модель , которая позволяла нести некоторые траты – на этапе создания коллекции , на этапе производства , на этапе доведения товара до потребителя . Кроме этого , существенная часть наших затрат шла на управление розничной сетью . Эта модель начала рушиться . Наши коллекции не могут стоить дёшево из-за своего качества . Предприятий , которые способны выпускать такой продукт , не так много . Фабрик , которые производят необходимые ткани , также считанное количество . Поэтому на начальном этапе затрат практически нет места для манёвра . При этом сегодня потребители не готовы платить в два раза больше из-за возросшей стоимости валют , так как зарплата в рублях не выросла . Поскольку мы производим весь товар за рубежом , единственное , где мы можем сэкономить ,– наши издержки в России . Ключевые траты у нас были на аренду . Когда маржа перестала позволять платить те арендные ставки , которые мы платили до кризиса , мы пошли договариваться с торговыми центрами – либо менять условия , либо выходить из проектов . Сейчас довольно интересная ситуация сложилась . В топовых торговых центрах мы не только договорились о новых условиях , но и расширили свои площади до 250 – 300 кв . м вместо 100 – 150 кв . м . В ТЦ , с которыми мы не договорились из-за низкой проходимости и продаж , мы закрываем магазины . Даже самые прибыльные точки сейчас работают на грани рентабельности , и за счёт их прибыли мы не можем закрывать
ЛЮБОЙ КРИЗИС – ЭТО ЛОМКА СТАРЫХ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ И ПРАВИЛ НА РЫНКЕ . ПРИХОДИТСЯ АДАПТИРОВАТЬ СТРУКТУРУ И ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ , ЧТОБЫ ПРОТИВОСТОЯТЬ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПРОБЛЕМАМ убытки нерентабельных . Когда экономика стабильна , часть объектов может быть убыточной ради определённых целей – имиджевых или представленности в конкретном регионе . Но кризис не позволяет нам такую роскошь .
Второе изменение – снижение операционных издержек . Приходится регулярно передоговариваться с поставщиками услуг . В этом смысле компания находится на ручном управлении .
Много пришлось закрыть магазинов за последние год-два ?
По 10 салонов в год , при этом новые салоны мы открывали уже большей площади . Средняя торговая площадь у нас росла на 10 % год к году . Например , мы могли закрыть 10 магазинов , а открыть пять , но с такой же общей площадью . При этом число магазинов за последний год также выросло со 146 до 158 на начало сентября .
За счёт каких средств сейчас развиваетесь ? За счёт собственной прибыли или привлекаете кредиты ?
Всё , что мы зарабатываем , мы вкладываем в развитие . Henderson – наш единственный бизнес . Наша стратегия – быть лучшими на рынке . Для этого мы фокусируемся только на нём . Я не верю , что можно быть гениальным музыкантом , играя одновременно на саксофоне , фортепиано , скрипке . Вроде область одна – музыка . Но если хочешь быть самым лучшим виолончелистом , ты не сможешь также хорошо играть ещё на скрипке или на альте . Этим мы отличаемся от многих других компаний , которые работают в разных областях ритейла или в других сферах бизнеса .
Своеобразная диверсификация .
Да . У кого-то , кроме ритейла , есть ещё другие бизнесы . И когда у этих компаний пять или шесть видов деятельности , на мой взгляд , у них происходит некоторая расфокусировка . Они могут быть вполне хорошими , эффективными , но они не могут быть самыми лучшими в своей отрасли . Наша узкая специализация позволяет нам быть сфокусированными на одном деле и быть устойчивыми и прибыльными . Свою прибыль мы вкладываем в раз-
36 № 131 ОКТЯБРЬ 2016