Ирина Карякина
Фабрика-кухня : свой бизнес или аутсорсинг
90
издержек ниже критически допустимых . Тогда происходит падение пищевой безопасности и появляется необходимость использования лишних страхующих методов ( консервантов ). Обычно возникает разрыв именно в постановке целей и выборе путей претворения в жизнь этих целей . Декомпозиция задач и этапов реализации не просчитана по ресурсам и по времени , по степени влияния возникающих рисков на уровень качества нового производственного процесса или внедряемого продукта . Такие управленцы , стараясь повысить мобильность производства , берут обязательства по слишком быстрой разработке и введению нового продукта , не прорабатывая его по всем параметрам в должной мере . И происходят сбои — персонал не готов к таким объемам . Недостаточно времени на тестовый запуск и обкатку технологии , упаковку , логистику , обучение персонала и т . д . Приходится менять технологию уже на запущенном производстве . Либо , вложив большие деньги в новую упаковку , рекламу и продвижение продукта , обнаруживаем , что доходность не соответствует плановой , потребитель не готов к новому продукту . Начинается закономерное падение спроса и опять смена ассортимента .
Следует отметить , что и тот , и другой тип руководителя может быть успешным . Только в случае управленца-производственника его надо обучать методам системного управления производством , но это не входит в программу образования технолога пищевого производства . Либо выделять ресурс в управляющей компании для разработки практических инструментов управления производственными процессами . И разработать четкие показатели оценки эффективность их работы .
В случае же управленца-маркетолога надо к нему в пару подобрать сильного и напористого производственника , умеющего в наглядных фактах давать картину жизни и проблематики производства .
Часто возникает понимание , что надо обучать свой персонал и привлекать консалтинг . На этом пути тоже все небезоблачно — консультанты нередко дают общетеоретические рекомендации , которые не всегда можно адаптировать к конкретным условиям предприятия . Часто после завершения их работы и попыток разработки эффективных инструментов управления все быстро возвращается на круги своя в силу того , что новые принципы и подходы не стали общекорпоративными , не приняты как постоянный процесс анализа и управления .
Пищевое производство имеет большую инертность в перестройке процессов . Это касается и обучения персонала , и технологического перевооружения при запуске новой продукции , и принципов оценки эффективности деятельности . Имея в структуре производственные подразделения , следует учитывать эти особенности .
Ирина
Карякина
Фабрика-кухня: свой бизнес или аутсорсинг
90
издержек ниже критически допустимых. Тогда происходит падение
пищевой безопасности и появляется необходимость использования
лишних страхующих методов (консервантов). Обычно возникает раз-
рыв именно в постановке целей и выборе путей претворения в жизнь
этих целей. Декомпозиция задач и этапов реализации не просчитана
по ресурсам и по времени, по степени влияния возникающих рисков
на уровень качества нового производственного процесса или внедря-
емого продукта. Такие управленцы, стараясь повысить мобильность
производства, берут обязательства по слишком быстрой разработке
и введению нового продукта, не прорабатывая его по всем параметрам
в должной мере. И происходят сбои — персонал не готов к таким объ-
емам. Недостаточно времени на тестовый запуск и обкатку технологии,
упаковку, логистику, обучение персонала и т. д . Приходится менять
технологию уже на запущенном производстве. Либо, вложив большие
деньги в новую упаковку, рекламу и продвижение продукта, обнару-
живаем, что доходность не соответствует плановой, потребитель не
готов к новому продукту. Начинается закономерное падение спроса
и опять смена ассортимента.
Следует отметить, что и тот, и другой тип руководителя может
быть успешным. Только в случае управленца-производственника его
надо обучать методам системного управления производством, но это
не входит в программу � �бразования технолога пищевого производства.
Либо выделять ресурс в управляющей компании для разработки прак-
тических инструментов управления производственными процессами.
И разработать четкие показатели оценки эффективность их работы.
В случае же управленца-маркетолога надо к нему в пару по-
добрать сильного и напористого производственника, умеющего в на-
глядных фактах давать картину жизни и проблематики производства.
Часто возникает понимание, что надо обучать свой персонал
и привлекать консалтинг. На этом пути тоже все небезоблачно — кон-
сультанты нередко дают общетеоретические рекомендации, которые
не всегда можно адаптировать к конкретным условиям предприятия.
Часто после завершения их работы и попыток разработки эффективных
инструментов управления все быстро возвращается на круги своя в силу
того, что новые принципы и подходы не стали общекорпоративными,
не приняты как постоянный процесс анализа и управления.
Пищевое производство имеет большую инертность в пере-
стройке процессов. Это касается и обучения персонала, и технологи-
ческого перевооружения при запуске новой продукции, и принципов
оценки эффективности деятельности. Имея в структуре производствен-
ные подразделения, следует учитывать эти особенности.