Система управления фабрикой Теория управляемого конфликта
81
в производственном процессе чаще всего страдает именно охлаждение . В результате температура поступающей на СГП продукции оказывается выше нормативов . И именно температура становится критической точкой безопасности на этом участке . Поэтому вменяем в обязанности кладовщиков СГП проводить тотальный контроль температуры всех продуктов , поступающих на комплектацию с производства , и фиксировать результат в « Журнале контроля температуры поступающего продукта ». При отклонении от заданных значений продукт не принимается и возвращается на производство . Технолог проводит выборочный контроль этого параметра на складе , и при выявлении отклонений наказывается ( штрафуется ) кладовщик СГП . Если так настроить работу на этом участке , можно с большой долей вероятности быть уверенным в том , что в сеть продукт с повышенной температурой не попадет .
Следующая точка столкновения интересов в описываемой зоне — фиксация задержки передачи готовой продукции с СГП в экспедирование . Здесь водитель сам заинтересован в документировании проблемы , так как претензии из-за несвоевременной доставки предъявят в первую очередь ему . Задержка всего в 30 минут может обернуться проблемами для 3 – 4 ресторанов при доставке в них груза одной машиной . Введение личной ответственности сотрудников СГП заставит их конфликтовать с производством при обеспечении своевременной передачи продукции . Документальная объективная фиксация нарушений правил комплектации со стороны торговых точек и опять же личная материальная заинтересованность сотрудников СГП ( включая руководящий состав ) приведут к стабильному повышению уровня качества комплектации и отгрузки .
Торговые точки и их взаимодействие с фабрикой
Горячая точка разнонаправленных интересов — своевременная передача заказа с торговой точки на производство . И здесь конфликт обусловлен процессами , происходящими в этих подразделениях . Фабрике для планирования графиков вывода персонала , закупки необходимого нужно знать план выпуска продукции не менее чем за неделю . Для обеспечения качественного производственного цикла ( включая дефростацию необходимого количества мяса ) — не менее чем за 24 часа . Для успешной же продажи на торговой точке ( наличие продукции на прилавке в нужное время в нужном количестве , но не более чем это требуется для объема дневной продажи — так минимизируется списание ) глубина планирования стремится к нулю . То есть чем меньше время от заказа до получения , тем более комфортна работа менеджера и успешны