Система управления фабрикой Учет и планирование на фабрике-кухне
143
Что дальше ? Сменные задания должны поступать в цеха , на участки . Рабочее место начальника цеха с потолка до пола заклеено стикерами с попытками расписать процесс производства текущего заказа . Представьте , что значит расписать вручную на бумаге процесс производства 75 одновременно выпускаемых наименований ассортимента , у каждого из которых два или три уровня вложенности ( то есть промежуточных полуфабрикатов , входящих в состав блюда ): все сырье , что нужно заказать , причем с учетом имеющихся остатков , все промежуточные полуфабрикаты , опять же с учетом остатков по ним , все операции , весь задействованный персонал ! Вероятность ошибок возрастает по экспоненте , времени на эти процедуры уходит много ( причем вами оплаченного времени ). На многих производствах при проведении замеров трудоемкости фиксировалось начало смены ( приход всех сотрудников ) в 8.00 , а начало реальной работы линейного персонала — в 9.30 . Эти полтора часа все ждут , когда произойдет передача смены от ночной к дневной ( по остаткам ) и на основании этих цифр — ручной расчет сменных заданий по цехам . Предположим , что в смену на фабрике выходят 110 человек . Умножаем на стоимость часа и на количество рабочих смен в год — получаем одну из величин , оценивающих отсутствие автоматизированной системы планирования .
Идем далее . Нужно заранее определять на неделю , сколько человек работает в цехе . И способы планирования числа сотрудников при традиционном способе учета просто удивительны . Начальник цеха , исходя из своего собственного опыта , который нигде не записан и не формализован , как-то это все вычисляет . Правильно он это сделает или « чуйка » его подвела , узнать можно только на выходе ( или если ведется учет выработки , то в конце месяца ). И обычно следующая смена исправляет задержки и неполный выпуск предыдущей .
То есть мы оказываемся полностью зависимыми от опыта , знаний и характера исполнителей . Инновации в такой системе затруднительны , а скорее всего , и невозможны просто потому , что линейный руководитель по каким-то своим причинам или просто из лености не хочет двигаться вперед . И часто бывает : нужно вводить новые виды бизнеса ( корпоративное питание , выездной кейтеринг , объединять производственные площадки с разными видами продукта ), а проекты не идут , несмотря на активное желание собственника бизнеса , потому что сопротивляется именно руководитель производства . Человеку свойственно противиться переменам , и очень немногие согласны на сложную работу внедрения изменений , которые необходимо проводить по всем уровням фабрики-кухни , преодолевая массовое сопротивление большого коллектива . И перенастраивать неформализованные ,