Книги издательства «Ресторанные ведомости» Ресторанный бизнес в малых городах | Page 160

Андрей КОНДРАШИН
стандарты, нужно устраивать регулярные тренинги с моделирова-
нием реальных ситуаций. Тем самым сотрудникам прививаются
новые навыки: от приветствия гостя до чистки снега у входа в не-
жданную метель.
В теории процедура внедрения стандартов выглядит довольно
просто и логично, однако на практике приходится сталкиваться с
сопротивлением со стороны сотрудников.
Будьте готовы к тому, что первые месяцы им будет сложно пе-
рестроиться под новый формат. Но это не повод позволять им ра-
ботать по-старому, потому что любые послабления с высокой до-
лей вероятности могут быть расценены как возможность избежать
перемен. А любые перемены, даже самые позитивные и нужные,
практически всегда встречаются персоналом с опаской и недо-
вольством (если только речь не идет об увеличении их заработной
платы или сокращении рабочего дня). Когда нововведения при-
ходятся особенно не по душе коллективу, они могут привести к
саботажу — скрытому или даже явному. Что делать в этом случае?
Если бы речь шла о крупных городах, которые в значительно
меньшей степени знакомы с кадровым голодом, можно было бы про-
сто распрощаться с самыми недовольными сотрудниками, и в первую
очередь с главными подстрекателями и зачинщиками конфликта.
К сожалению, в условиях малого рынка труда такая стратегия
может оказаться непозволительной роскошью. Поэтому сначала
надо попытаться урегулировать недопонимание по-хорошему и
разъяснить сотрудникам не только саму ситуацию, но и пользу,
которую они могут получить. Ведь вы решили внедрить новый
стандарт не просто из вредности, а для того, чтобы у заведения
было больше довольных гостей, что приведет к росту выручки и,
как следствие, к высокому заработку персонала.
Для большей доходчивости можете немного сгустить краски:
мол, конкуренция растет, выручка падает (или растет недостаточ-
но быстро, чтобы перекрыть инфляцию), и вы просто вынуждены
принимать жесткие меры, чтобы спасти заведение от закрытия.
160