Книги издательства «Ресторанные ведомости» Ресторанный бизнес в малых городах | Page 158

Андрей КОНДРАШИН
ции. Посмотрите, в каких моментах возникли наибольшие затруд-
нения, и запишите их. Спросите самого тестирующего, что ему
было тяжелее всего разобрать и какие вопросы у него остались.
Затем внесите все необходимые дополнения и корректировки в
инструкцию.
Этот процесс доработки может занять от нескольких часов до
нескольких месяцев в зависимости от объема и сложности кон-
кретного стандарта. Но добиться идеала все равно не получится,
поэтому не стоит слишком сильно углубляться в детали — дора-
ботать мелочи вы всегда успеете уже после внедрения стандарта
в работу. Не забывайте: хороший план сегодня намного лучше от-
личного плана завтра.
Когда стандарт разработан, самое время продумать систему
контроля над его соблюдением: без возможности эффективно
контролировать исполнение новых правил все предыдущие уси-
лия практически теряют смысл. Для начала нужно назначить лю-
дей, которые будут внимательно отслеживать качество выполне-
ния стандартов по новой инструкции, а также составить систему
мотивации соответствующими «кнутами» и «пряниками».
Очень важно, чтобы все сотрудники осознали новые «прави-
ла игры» и были заинтересованы в их соблюдении. В конечном
итоге мы должны привить сотрудникам четкую логику: если он
регулярно будет действовать строго по инструкции, то получит
некое поощрение. А если же он ее нарушит или вовсе откажется
соблюдать, то будет депремирован или даже уволен.
Однако у применения стандартов есть и обратная сторона: ког-
да ваш сотрудник действует согласно принятому алгоритму и не
отступает от него ни на шаг, к каким бы последствиям это ни при-
вело, вы не должны его в этом обвинять и тем более наказывать.
Доскональное соблюдение стандартов для сотрудника — это его
«островок безопасности»: я действовал по инструкции, значит,
поступал правильно. Поэтому если исполнение стандарта приво-
дит к негативным результатам, то проблема не в его исполнителе,
а в самом стандарте.
158