Новый ресторан : 365 дней после открытия
денежные средства « в счет будущей прибыли ». В результате росла задолженность перед поставщиками , не хватало денег на выдачу заработной платы , аренду . Взяв ресторан в оперативное управление , мы первым делом перекрыли собственникам доступ к кассе . Это было непросто , так как люди за прошедшие полгода привыкли забирать деньги практически ежедневно . На оздоровление заведения ушло почти полгода , но ситуацию выправить удалось . Задолженность перед поставщиками была снижена до допустимых значений , были погашены долги по заработной плате . Ресторан вышел на плановые показатели , и успокоившиеся владельцы расстались с нами , обещав строго следить за финансовой дисциплиной .
Продержались они ровно неделю . Потом все началось заново : деньги в счет будущей прибыли , пять тысяч на бензин и т . д . Финансовая пропасть оказалась гораздо ближе , чем в первый раз , и вновь поднять его из руин уже не удалось .
Пути снижения затрат
Поняв , в каком направлении нужно действовать , переходим ко второй части анализа и детально исследуем показатели , вызвавшие наибольшую тревогу . Делать это нужно осторожно и аккуратно . Не торопясь , проанализируем каждую статью расхода . Пошатнуть пусть непрочную , но все-таки относительную стабильность в этот момент очень легко . А любое неосторожное движение может привести к получению « эффекта бабочки » по Брэдбери . Совершенно необязательно устраивать в понедельник общее собрание , на котором во всеуслышание объявлять о начале эпохи жесткой экономии . Как правило , после таких выступлений первая часть работников начинает искать себе новое место , вторая приступает к усиленному воровству , а третья перестает работать в принципе . И получается , что вместо ожидаемой помощи со стороны менеджеров у вас возникает одна головная боль — кем заменить персонал .
Чтобы этого не произошло , для начала проводите анализ скрытно , не афишируя и не советуясь с работниками . Помните , каждый из них в первую очередь думает о собственном благосо-
161