Журнал "Директор по безопасности" Сентябрь 2020 | Page 6

В схеме есть еще ресурс процесса –
это сырье, материалы, исполнители (персонал)
и управляющее воздействие – распоряжение,
инструкция, закон, эталон –
все, что относится к контролю процесса.
Так, возвращаясь к нашему примеру
с подписанием документа, ресурсом
процесса будет директор компании, а
в качестве управляющего воздействия
может быть, например, Положение о документообороте
организации, или Устав
компании (см. рисунок).
Положение
о документообороте
(управление)
Не
подписанный
документ
(вход)
Подписание
документа
Подписанный
документ
(выход)
Директор компании
(ресурсы)
Теперь об иерархии. Можно выделить
несколько уровней описания:
Бизнес-процесс – это процесс верхнего
уровня. Таких в организации может
быть несколько. Например, процесс
продаж, процесс закупок, процесс
управления персоналом, процесс логистики
и транспортного обеспечения,
процесс ИТ-обеспечения и т. д.
Процедура – это то, на что разбивается
процесс. Например, процесс продажи
в работе менеджера можно разбить
на такие процедуры:
Поиск клиента по базе.
Выявление потребностей клиента.
Формирование коммерческого
предложения.
Оформление сделки.
Процедуры в свою очередь разбиваются
на операции. Например, чтобы
выполнить такую процедуру как поиск
клиента по базе, менеджер должен осуществить
операции:
Создать отчет по клиентам и товарам
с заданными характеристиками
(например, за текущий квартал).
Проанализировать полученный
отчет, выявить по истории продаж тех
клиентов, которым следует позвонить в
первую очередь.
Составить список клиентов, которым
необходимо звонить.
Операции обычно не делятся на более
мелкие единицы, хотя при необходимости
их тоже можно разбить на действия.
Например, операцию «Создание отчета»
можно представить таким
образом:
нажать кнопку отчеты;
из выпадающего списка выбрать
«По клиентам»;
в поле «Период» задать период для
анализа;
нажать кнопку «Запустить».
При описании процедур используется
и так называемое «ветвление». Например,
описывая процедуру получения наличных
средств от покупателя, в инструкции
для кассира мы можем указать необходимость
проверки купюр на подлинность:
Взять деньги у покупателя.
Проверить их на подлинность:
- если купюры не соответствуют требованиями
– вернуть деньги покупателю;
- если купюры соответствуют требованиям
– положить деньги в денежный
ящик.
«Если – если» – это и есть ветвление.
Процессный подход, как мы видим, отвечает
нескольким требованиям, о которых
мы говорили выше. Он содержит
иерархию (есть разбиение на процессы,
процедуры, операции, действия) и в нем
есть последовательность.
Разно-функциональный состав
рабочей команды нужен для
того, чтобы принять верное
решение – что описывать
в первую очередь,
а что – в последнюю
Порядок разработки регламента
Теперь, когда у нас есть инструмент, мы можем
приступать непосредственно к написанию
документа или серии документов.
Создание рабочей команды. Для того,
чтобы написать документ, нужны эксперты
– сотрудники, компетентные в том
или ином вопросе, направлении. Для
этого создаются так называемые рабочие
группы, комитеты, проектные команды
и т. д., в состав которых должны входить
представители разных подразделений.
Если мы создаем регламент по подбору
персонала, то в группу разработчиков
входят:
менеджеры по подбору (рекрутеры);
линейные руководители;
руководитель службы персонала;
другие эксперты.
Из числа участников целесообразно
выделить (возможно, выбрать голосованием)
координатора и секретаря. Координатор
следит за временем, планирует
даты совещаний, напоминает о следующей
рабочей сессии, а секретарь записывает
идеи и переносит их в текст.
В качестве других экспертов могут
выступать любые другие сотрудники,
если их мнение полезно для работы над
документом. Например, при написании
регламента по подбору желательно присутствие
кого-либо из специалистов, не
связанных напрямую с набором персонала,
но участвующих в адаптации – наставников,
кураторов, бизнес-тренеров.
Кроме того, в рабочей команде должны
быть непосредственные исполнители
– люди, которые будут выполнять этот
регламент. Это нужно по двум причинам.
Во-первых, по ним будет видно, какие-то
трудности возникнут при внедрении регламента,
потому что исполнители будут
сопротивляться, если действия покажутся
им слишком сложными. Во-вторых, они
наиболее компетентны и могут сказать,
сколько времени займет то или иное действие,
процедура.
Что будем описывать? На этой стадии
разработки регламентов мы составляем
списки всех процессов и процедур,
которые в принципе можно описать. Например,
при описании работы продавца,
мы можем выделить такие:
расстановка товара в торговом зале;
консультирование покупателей;
инвентаризация;
уборка, уход за торговым оборудованием
(витринами, стеллажами и т. д.).
Такой список может быть очень обширным,
но описывать все сразу не имеет
смысла. Регламентация – процесс постоянный
и непрерывный, поэтому в первую
очередь нужно взять самое важное. Рабочая
группа должна принять решение, что
будут описывать в первую очередь, что во
вторую, а что, возможно, и не надо регламентировать.
При этом можно руководствоваться
следующими критериями:
важность для удовлетворения клиента
(например, консультирование
клиента – очень важная процедура,
особенно если речь идет о розничной
торговле);
частота выполнения процедуры (например,
инвентаризация – достаточно
редкая процедура);
важность с точки зрения безопасности
(инвентаризация имеет важное значение)
и т. д.
Разнофункциональный состав рабочей
команды как раз и нужен для того,
чтобы принять верное решение –
что описывать в первую очередь,
а что – в последнюю. Важно расставить
приоритеты и оценить риски и преимущества,
которые возникнут, когда будут
созданы регламенты.
Графическое и текстовое описание
процесса. При описании процессов, мы
рекомендуем действовать в 2 этапа.
Этап 1. Описание от результата. Сначала
мы определяем, какой результат
должен быть получен. Например, в процессе
продаж, который совершает менеджер,
результат – совершенная сделка.
Определив конечный результат, мы
начинаем движение назад. Что предшествовало
результату? Работа с возражениями,
аргументация, презентация
товара. А что предшествовало им? Выявление
потребностей клиента. А что
предшествовало этому этапу? Установление
контакта, знакомство. А что было
до этого? Поиск клиента.
Таким образом, у нас получается такая
схема:
Поиск клиента – Установление контакта
– Выявление потребностей – Аргументация,
презентация товара – Работа
с возражениями – Совершение сделки.
Это описание процесса в идеальном
виде, «широкими мазками». Далее переходим
к следующему этапу.
Этап 2. Описание от начала. Мы описали
процесс в виде следующих одна за
другой процедур. Теперь нам необходимо
пройти его с начала и разбить процедуры
на операции.
Возьмем поиск клиента – это первая
процедура в получившейся схеме, определим
ее результат. Результатом поиска
клиента является договоренность о
встрече с лицом, принимающим решения.
Менеджер по продажам может действовать,
например, так (операции):
искать через поисковые системы в
интернете компаний, которым предположительна
нужен товар;
составить список компаний;
обзвонить компании с предложениями,
выслать прайс-лист;
договориться о встрече.
По такой схеме описываются все
процедуры процесса.
Оформление в виде документа. Когда
регламент написан, его необходимо проверить.
Участники рабочей команды читают
его и проверяют по следующей схеме:
Процедуры и операции. Все ли процедуры
и операции отображены в регламенте?
Возможно, какие-то из них «потеряны»,
не развернуты, неочевидны.
При составлении инструкции какие-либо
действия часто «подразумеваются»,
но не описываются в документе. Например,
считается, что менеджер расскажет
о текущих акциях, но в регламенте обслуживания
это не указывается.
Результат предыдущей процедуры
является входящей информацией для
последующей. Так, в нашем примере
контактные данные лица принимающего
решение – входящая информация для
процедуры Установление контакта.
Проверяем корректность названия
процедур – название должно отражать
суть всех операций, выполняемых исполнителем.
Лучше имя процедуры давать
через результат, например: «Разработка
проекта договора».
Оцениваем достаточность входа в
процедуру – есть ли еще материальные
объекты, либо информация, не вошедшая
из предыдущих процедур.
Сроки, условия. Регламент должен
содержать условия перехода к следующей
процедуре, включать в себя сроки,
длительность выполнения. Если мы
пишем, что в помещении должны быть
средства пожаротушения, то необходимо
указать, какие именно, например:
огнетушитель, песок в ведре.
Исполнители. Исполнитель – это
конкретная должность. Если исполнителя
невозможно назначить, то в регламенте
описывается роль, например:
ответственный за разработку, согласующее
лицо.
Далее проводится экспертиза на сложность
текста. Документ должен быть понятен
даже неспециалисту. Мы рекомендуем
дать почитать готовый регламент
сотрудникам из другой профессиональной
области. После изучения они должны
рассказать, а в идеале – показать, что
надо сделать в соответствии с регламентом.
Если им удалось воспроизвести задуманное
разработчиками успешно, значит
регламент написан правильно и его можно
выпускать «в жизнь».
Процесс регламентации, как мы
упоминали выше, никогда не останавливается.
Повторяющиеся процессы и
процедуры нужно регламентировать,
описывать в виде правил и инструкций,
а старые документы – пересматривать и
исправлять.
1
https://progorod58.ru/news/63760
2
https://www.amur.info/
news/2020/07/08/175316
3
https://www.drive.ru/blogs/
volvo/4efb334100f11713001e452a.html
4
https://www.vrn.kp.ru/online/news/2396886/
5
https://www.krsk.kp.ru/online/news/2947778/
6
https://гибдд.рф/dtp
7
http://www.medkurs.ru/lecture6/miritary_
medicine/mm7/8177.html