Журнал "Директор по безопасности" Май 2020

ФИЛОСОФИЯ ЗАЩИТЫ Корпоративная культура на страже интересов предприятия ЕГОР ГЛУХОВ, специалист по управлению персоналом Можно сколько угодно смеяться над тем, как сотрудники компаний прыгают в мешках, падают друг другу на руки во время веревочных курсов, проводят КВНы и готовят новогодние концерты. Сами по себе такие мероприятия, конечно, НЕ ГАРАНТИРУЮТ ТОГО, ЧТО НА ПРЕДПРИЯТИИ НЕ БУДЕТ СЛУЧАЕВ МОШЕННИЧЕСТВА, ВОРОВСТВА СОБСТВЕННОСТИ, КРАЖИ СЕКРЕТНОЙ ИНФОРМАЦИИ. О днако организации с сильной корпоративной культурой име- ют гораздо меньше рисков. Обыч- но функционал службы безопасности не распространяется на вопросы идеологии. Корпоративной культурой занимаются руководители компании и подразделе- ния по управлению персоналом. На наш взгляд, это упущение: специалист службы безопасности должен хорошо понимать, какие ценности хочет привить компания своим работникам, чего ждет от них. Кро- ме того, нужно уметь определять и стро- ить модели существующей корпоративной культуры, чтобы прогнозировать риски. Так, например, оперативный работник хорошо разбирается в культурных особен- ностях своих «подопечных» – преступни- ков, наркоманов и других антисоциальных членов общества. Благодаря этому лучше понимаются мотивы, прогнозируются воз- можные преступления, легче проходит следствие. Типы корпоративных культур Существует несколько классификаций. Например, западные исследователи К. Ка- мерон и Р. Куинн выделяют четыре типа: клановую, бюрократическую, адхократи- ческую и рыночную типы культур. Клановая культура напоминает боль- шую семью. В таких организациях отно- шения строятся на взаимных симпатиях, акцент делается на командную работу, по- ощряется сплоченность, готовность прий- ти на помощь коллегам. Бюрократическая культура поощряет иерархический порядок и основывается на строгом соблюдении регламентов. Адхократическая культура поддержи- вает инициативных сотрудников, способ- ных создавать новое, проявляющих лидер- скую позицию. Рыночная культура во главу угла ста- вит результат и ценит работников, способ- ных его достигать. Существует также классификация Зон- нефельда, который выделяет также четыре типа культур, но в основе классификации лежит карьерный рост: Бейсбольная команда – культура, ко- торая выращивает «звезд». В таких компа- ниях продвигают сотрудников, которые обладают способностями и деловыми ка- чествами выше среднего, они являются ло- комотивом, генераторами идей, главными вдохновителями и исполнителями. «Звез- ды» составляют костяк, вокруг которого строится предприятие. Клубная культура ориентируется на команду, поощряя преданность и стабиль- ность сотрудников. Продвижение получа- ют работники, долго работающие в орга- низации и доказавшие свою лояльность. Академическая культура похожа на клубную, здесь тоже ценится преданность компании и карьерный рост открыт для тех, кто работает достаточно долго. Есть и отличия – академическая культура более закрыта, потому что в таких организациях предпочитают брать на работу сотрудни- ков без опыта, а затем обучают и продви- гают. Карьерный рост чаще вертикальный, тогда как в клубной возможна и горизон- тальная ротация. Оборонная культура характерна для организаций, находящихся в постоянном кризисе. Работники не имеют возможно- стей для роста, поскольку компания эко- номически нестабильна – показатели то улучшаются, то падают. Отечественные исследователи также выделяют разные типы корпоративных культур. Рыночная культура во главу угла ставит результат и ценит работников, способных его достигать Пример Бизнес-консультанты, в силу организа- ционного многообразия компаний часто разрабатывают собственные модели. Так, например, среди практиков существует та- кая классификация 1 : Культура торговых организаций «…ориентирована на формирование дружного коллектива, так как долгосроч- ные цели и более глубокие ценности ор- ганизации не интересны сотрудникам, ориентированным на выполнение плана, как единственного критерия оценки их успешности». Спекулятивная культура «…основана на признании личных заслуг и создании комфортных условий для работы, самореа- лизации, но не более того». Административная культура поддер- живает «…четкое выполнение внутренних регламентов и соблюдение отчетности. В большинстве организаций нет взаимосвя- зи между результатом деятельности и его финансовой оценкой. KPI оценивается по выполнению внутренних показателей». Культура долгосрочных целей постро- ена таким образом, что «…в сотрудниках ценятся экспертные оценки и знания, уме- ние обеспечить фундаментальное разви- тие технологий или обеспечить грамотную реализацию задуманных процессов. Не- смотря на длительный срок реализации, отношение к качеству работы – самый главный приоритет». Вертикаль власти: «от сотрудников тре- буется полное подчинение всем «правилам», установленным в компании. Появление вто- рого лидера исключено, самореализация невозможна, так как вся карьера зависит от волеизъявления одного человека». Корпоративная культура с распреде- лением задач и зон ответственности кон- центрируется на контроле и процедурах: «определение достижений каждого под- разделения соответствует определенным правилам и регламентам». Корпоративная культура в среде про- фессионалов построена таким образом, что «влияние на производственные процессы, распределение ресурсов и постановку задач имеют, главным образом, отраслевые экс- перты, обладающие необходимыми знания- ми при реализации проекта». Корпоративная культура в творческой среде: «основу организаций с такой кор- поративной культурой составляют творче- ские люди. Такие организации создаются не для достижения каких-то общих целей, а являются объединением людей, нацелен- ных на самореализацию». Клановая корпоративная культура «характеризуется как корпоративная суб- культура, состоящая из нескольких со- трудников (клан), которые оказывают поддержку друг другу в решении корпора- тивных вопросов». Корпоративная культура «прорыва» ста- вит во главу угла команду и самоотвержен- ность – «от сотрудников требуется полная преданность проекту (вера в идею) и полная самоотдача сейчас, ради успеха в будущем». Цифровая корпоративная культура «ха- рактеризуется быстрой обратной связью, что в свою очередь влечет быстрое принятие ре- шений и незамедлительную обработку входя- щей и исходящей информации». Корпоративная культура «кризиса» «ха- рактерна для компаний, в которых культи- вируется дух «сильных менеджеров», кото- рые способны самостоятельно возглавить направление бизнеса, новый проект». Корпоративная культура, основан- ная на контрактах. В таких организациях «сотрудник соглашается строго соблю- дать условия общения внутри коллектива, принципы существования компании в биз- нес-среде и обществе, а также обязуется выполнять требования, которые предъяв- ляются к нему самому. Невыполнение кон- тракта влечет за собой солидные штрафы». Свойства корпоративной культуры Почему сотрудника СБ должен волновать такой, чисто гуманитарный аспект, как корпоративная культура? Потому что она напрямую связана с безопасностью. Чело- веческое поведение регулируется разными факторами. Человек – социально-биологи- ческая система, а условием функциониро- вания любой системы является обратная связь. Если растению недостаточно света, оно разворачивает листья так, чтобы полу- чить больше излучения от солнца, если не хватает воды – оно глубже пускает корни. Автомобиль не ломается благодаря тому, что функцию обратной связи берет на себя водитель – когда на пути появляется пре- пятствие, он поворачивает руль и машина избегает столкновения. В социальных системах функцию обрат- ной связи выполняют другие механизмы. Например, поощрение и наказание – пре- мирование и штрафы управляют сотрудни- ками, увеличивая вероятность желаемого поведения и уменьшая нежелательные по- ступки. Существуют неформальные нормы и правила в малых группах, которые пред- писывают, что надо делать. Есть психоло- гические и физиологические механизмы, которые тоже опосредованно влияют на по- ведение человека – инстинкты самосохра- нения, стремление к альтруизму, разного рода психологические эффекты, вроде же- лания подчиняться и управлять и т. д. Корпоративная культура управляет сотрудниками, задавая им эталоны пове- дения. Причем речь идет не о професси- ональных навыках – можно быть плохим специалистом, но соответствовать корпо- ративной культуре. Она формируется неза- висимо от того, занимается ли ей руковод- ство или нет. Даже если глава компании и топ-менеджеры считают корпоративную культуру не стоящей внимания, она все равно есть. Как инструмент управления, корпора- тивная культура имеет несколько интерес- ных свойств. Устойчивость во времени. Нормы по- ведения, усвоенные нами в той или иной среде, сохраняются даже тогда, когда мы попадаем в другую социальную среду. Об- ратите внимание на людей, долгое время «варившихся» в сильных корпоративных культурах. Например, бывших военных. Привитое им уважение к дисциплине, ре- жиму и порядку чувствуется даже на со- беседовании, поэтому их предпочитают брать на работу в коммерческие охранные структуры. Люди, долгое время работав- шие в банках, крупных торговых компани- ях тоже приобретают специфическое пове- дение, отношение к работе и коллегам, у ИТ-специалистов свои особенности. Деньги, как регулятор поведения, такой независимостью и устойчивостью похва- статься не могут. У любого работника при снижении заработной платы снижается мотивация к работе. Престиж, карьерное развитие тоже не являются универсальны- ми регуляторами – как только человек пе- реходит на одну иерархическую ступеньку вверх, он уже задумывается о том, что для полного счастья ему нужно вырасти еще на одну должностную позицию. Дистанционность. Нормы поведения, привитые корпоративной культурой, не требуют постоянного контроля. Руководи- телю не надо все время следить за сотруд- ником, разделяющим ценности органи- зации, потому что тот действует согласно заданным поведенческим эталонам. Так, например, в компаниях, занимающихся оказанием услуг, руководители напомина- ют о клиентоориентированности, чтобы работники сами контролировали себя. «Заразительность». Люди постоянно подражают. Мы неосознанно копируем по- ведение друг друга и воспроизводим моде- ли поведения авторитетных персон и тех, кто рядом с нами – политиков, любимых артистов, родителей, начальников. Благо- даря этому механизму, корпоративные цен- ности имеют свойство быстро распростра- няться от одного сотрудника к другому. Инструменты корпоративной культуры Нужно понимать, как возникает корпо- ративная культура и каким образом она влияет на людей. Здесь есть несколько факторов. Поведение руководителя в значитель- ной степени определяет поведение подчи- ненных. Основной механизм здесь – подра- жание. Если глава компании разговаривает с подчиненными исключительно нецен- зурными выражениями, то и остальные начальники «по цепочке» общаются уже со своими подчиненными также. Выражение «рыба гниет с головы» как раз про такие си- туации. Когда руководитель сам наносит вред компании, сотрудники мгновенно обучаются и начинают поступать также. Пример действует более убедительно, чем сотни угроз и инструктажей. Профессиональная специфика тоже определяет ценности корпоративной куль- туры. В торговых компаниях существует культ прибыли и финансового результата, в сфере, связанной с обслуживанием – кли- енториентированность, в ИТ-компаниях – креативность, гибкость. «Налет» корпора- тивной культуры хорошо виден, когда че- ловек переходит в другую профессиональ- ную сферу. Учитель ведет себя, будто он в классе и, разговаривая с коллегами стара- ется все подробно объяснить, «разжевать». «Продажник», попав на новую работу в государственную структуру, интересуется, как он может получить повышенную пре- мию, потому что в торговле зарплата зави- сит от объема продаж. Правила организации. Корпоративная культура передается и через регламенты, процедуры, отношение к порядку. Если в компании есть стандарты, инструкции, описан функционал, и люди их исполняют, у них вырабатываются и соответствующие внутренние ценности. Символика, ритуалы. Групповые забе- ги в мешках, корпоративные праздники, дни рождения компании, отделов способ- ствуют внедрению в коллектив ценностей. Чашки с лозунгами «Мы гордимся нашим банком!», «Опередим время!» и тому по- добными выражениями постоянно напо- минают сотрудникам о том, что действи- тельно важно для организации. Ситуации особого риска Сама по себе корпоративная культура не приводит к негативным последствиям. Ве- роятность внутрикорпоративного мошен- ничества, продажи коммерческой тайны, хищения данных возникает при опреде- ленных условиях.

Журнал "Директор по безопасности" Май 2020 | Page 5