31 несколько месяцев . Жаль потратить это время на работу , которая была неподходящей с самого начала .
Ваш новый сотрудник « покупает » работу в вашей компании не в момент , когда бьет с вами по рукам . Он делает это позже – со своих первых минут на новой работе . Он пытается понять , насколько ему комфортно в новом коллективе . Насколько ему нравится на новом рабочем месте . Чувствует ли он , что в его новой работе есть перспектива ? Нравится ли он своим новым коллегам ? Заинтересована ли в нем компания ? Нужен ли он компании ? Готова ли компания вкладываться в него и поддерживать его в работе , чтобы получить от него результат ?
В первые часы и дни на новом рабочем месте ваш новый « боец » хочет получить ответы на все эти вопросы . В результате он принимает решение . Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия , чтобы достойно проявить себя . Или может немедленно уйти под любым предлогом . Главное , что производит на него впечатление , – насколько серьезно им занимаются . И сколько внимания ему уделяют с самого начала работы на новом месте .
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
В одной знакомой мне крупной сети салонов связи была своя технология отбора сотрудников . После обычного размещения вакансий и отбора резюме проводились конкурсы . Они , как правило , устраивались по пятницам . С каждым участником проводилось одно собеседование . По результатам руководство компании принимало решения по принципу « нравится – не нравится ».
С понедельника претенденты выходили на стажировку . Их распределяли по салонам связи . В течение недели они должны были с утра до вечера находиться в салонах . При этом к работе они не допускались . Продажами заниматься не могли . Все , что они могли , – сидеть , смотреть и слушать , как работают с клиентами сотрудники . Значительную часть времени не было ни одного клиента . Делать было нечего . Кроме того , им выдавалась техническая документация для изучения . Чтобы прочитать ее всю , нужно было максимум полдня . А в остальном – надо было приходить точно к началу рабочего дня . Весь день ничего не делать . И уходить после закрытия салона . Испытание бездельем продолжалось неделю . Стажировка не оплачивалась .
В следующие выходные проводилась аттестация . После нее « выжившие » допускались к работе . Впрочем , все кандидаты с проблесками инициативы или таланта уходили через один-два дня « стажировки ». Представьте , что за люди « выживали » в результате такого отбора .
ЧТО НУЖНО ДЛЯ УСПЕШНОЙ АДАПТАЦИИ
1 . Назначить сотрудника ( сотрудников ), лично отвечающего за успешную адаптацию новичков . Обычно это непосредственные руководители новых « бойцов ». Эти люди должны быть рядом с новичками в первые дни их работы в компании . Самое важное – первые часы , когда новички вводятся в курс дела и специфику работы компании .
2 . Сначала покажите новичкам , где что расположено в вашем офисе . Познакомьте их с другими сотрудниками компании . Особенно важно представить новичков сотрудникам , с которыми им придется взаимодействовать .
3 . После этого руководитель рассказывает своему новому сотруднику о компании . История , миссия , цели . Какие товары / услуги компания предоставляет клиентам . И , разумеется , зачем клиентам могут быть нужны товары и услуги вашей компании . Во время рассказа новому сотруднику передаются материалы о компании и ее товарах / услугах . Для самостоятельного изучения .
4 . После этого нужно рассказать , в чем заключается его работа . И как она ведется – по шагам ! Новичку также передаются материалы , технологии и стандарты для самостоятельного изучения .
С этого момента можно запускать новичка в работу . Важно , чтобы он приступил к реальной работе уже в первый день на новом рабочем месте . Это сразу покажет ему , что в компании все серьезно . И времени зря не теряют . А если новичок не приступит к работе в первые же часы ? Он заскучает . И , скорее всего , уйдет .
Беда в том , что он еще ни черта не умеет . Вот тут и пригодятся активная помощь и поддержка непосредственного начальника . Чтобы новичок сразу не наломал дров . Это – часть наставничества .
ЭТАПЫ ВВЕДЕНИЯ « МОЛОДОГО БОЙЦА » В РАБОТУ
1 . Руководитель объясняет новичку , какие компании могут быть вашими потенциальными заказчиками . Заодно дается вводная информация по целевым сегментам рынка .
2 . Руководитель показывает источники , по которым формируются первоначальные списки потенциальных клиентов . Потом он составляет для новичка первый рабочий список потенциальных клиентов . Вместе с самим новичком .
3 . Руководитель показывает новичку , как пользоваться базой клиентов . И как делать выверку списков .
4 . Руководитель проводит для « молодого бойца » индивидуальный тренинг : как звонить клиентам и назначать встречи . Тренинг проводится до тех пор , пока « молодой боец » не научится приемлемо делать звонки . Если менеджер по продажам не может назначить встречу собственному руководителю , как он назначит ее клиенту ? Удобно проводить такой тренинг в пакетном режиме . Сразу для нескольких новых сотрудников .
5 . После этого « молодой боец » и его руководитель садятся рядом у телефона . « Молодой боец » делает по списку звонки клиентам . И назначает встречи . Руководитель сидит рядом . Слушает . И дает обратную связь после каждого звонка . Начинать ее обязательно нужно с позитива ! Сначала – что получилось хорошо . Потом – что можно было бы сделать лучше .
6 . В результате « молодой боец » обычно назначает несколько встреч с потенциальными клиентами . Теперь ему нужно научиться , как проводить такие встречи .
7 . Для начала руководитель вновь проводит индивидуальный тренинг : как встречаться с клиентами . Но главное – взять « молодого бойца » « прицепом » на свои встречи с клиентами . И показать , как это делается в реальной жизни . Также можно послать « молодого бойца » « прицепом » с другими опытными сотрудниками .
8 . Заведите себе привычку : после каждой совместной встречи с клиентами проводите разбор полетов ! Принцип тот же . Сначала – что получилось хорошо . Потом – что можно было бы сделать лучше . Разбор полетов ведется поочередно . Начинает наи-