дополнительные материалы
Две компании – две истории успеха Чтобы проиллюстрировать потенциальное влияние создания более интегрированных средств ключевых групп на фармацевтическую компанию , рассмотрим случай одной международной фармацевтической компании , которая оценила стоимость правительственной деятельности – включая нормативно-правовые акты , страхование и политические решения плательщика , а также выработку норм и правил агентства – в ее бизнесе в сумме 1 миллион долларов США в год . В ходе этого анализа компания поняла , что в ее операционной модели не хватает сильных межфункциональных ключевых групп , в частности , имеющих отношение к пониманию и ожиданию настроений и решений политически важных лиц . В результате этой нехватки компания находилась в реактивном режиме , будучи не в состоянии эффективно и своевременно реагировать на действия государства .
Из-за отсутствия возможностей заглянуть в нормативно-правовые процессы , ценообразование и доступ к рынку , каждый сектор рабочей модели компании действовал отдельно , давая неэффективные результаты . Например , при отсутствии соответствующих исследований для проведения стратегических мер , компания начинает
думать о подготовке рынка для лекарственного средства всего за год до ввода продукта на этот рынок – слишком поздно для успешного запуска фармацевтической продукции . Но без подключенной к решению вопроса ключевой группы нет другого варианта разработки внешней стратегии , ориентированной на бизнес-стратегию .
Будучи недовольной потерями средств по причине собственных недостатков , фармацевтическая компания создала основу для выстраивания средств ключевой группы , которые в наибольшей степени имели значение для успеха предприятия . В частности , были созданы подгруппы для поддержки существующей связи и взаимодействий с влиятельными элементами рынка , регулирующими органами , лицами , принимающими решения в ценообразовании , и медицинским сообществом . Члены этих групп были не только экспертами в области политики , но и бизнес-стратегами . Это дало им вотум доверия внутри компании и поддержку в разработке стратегических вариантов , а также возможность быть на равных с внешними источниками , чья деятельность затрагивает компанию .
На крыльях этих организационных преобразований компания преуспела в тех областях , где ранее терпела неудачу . Основное изменение состоит в том , что сейчас компания является близким партнером с регулирующими структурами и правительственными агентствами , помогая вырабатывать политику в области здравоохранения . Одновременно с этим компания открыла жизненно важные внешние каналы для сбора информации и аналитических данных , которые могут быть полезны в создании внутренних стратегических путей разработки и запуска продукции .
В другом случае фармацевтическая компания столкнулась с политическими изменениями со стороны плательщиков в Европе и Азии при поддержке правительственных решений , которые негативно сказались на доходах от некоторых ведущих брендов на целых 20 процентов . Хуже того , действия с ценами на эти препараты застали компанию врасплох , поскольку было вложено мало усилий и ресурсов в изучение и прогнозирование тех моментов , которые сообщества плательщиков и медиков , а также правительственные агентства рассматривали для решения проблемы растущих расходов на здравоохранение .
Однако после кампании по созданию ключевых групп ситуация для компании радикально изменилась . Добавив важные навыки в решение медицинских вопросов , связей с государственными структурами и выхода на рынок , компания смогла ввести более широкий обзор внешних плательщиков , специалистов в области медицины , регулирующих органов и политической картины во внутренние обсуждения вопросов рынка . В отличие от предыдущих процессов , компания могла активно решать фундаментальные вопросы : как защитить свои бренды на основании более тесной координации между коммерческой частью и ключевыми группами ? Как мы сообщаем нашу точку зрения медицинским сообществам и плательщикам , и как мы решаем их проблемы ? Как мы обеспечиваем необходимый уровень данных для воздействия на решения плательщиков без ущерба для условий , на которых одобрен продукт ? Как мы информируем поставщиков о ценности наших фармацевтических препаратов и как мы с ними работаем над повышением эффективности оказания медицинских услуг ?
132 world monitor