дополнительные материалы болических препарата , рассматриваемые в течение двух лет , получили одобрение от всех плательщиков и регулирующих органов , за исключением IQWiG , который отклонил их все , поскольку агентство было недовольно выбором компараторов , использованных в клинических исследованиях .
Более того , даже терминология , используемая в процессе одобрения препаратов , может вызывать путаницу , вынуждая фармацевтические компании обходить неточные определения . Что касается онкологических и неврологических препаратов , то в обзоре Strategy & было обнаружено , что в половине случаев основным фактором были клинические результаты , то есть уровень смертности . Но в другой половине предпочтительными показателями были суррогатные точки клинической эффективности , такие как уровень сахара крови у диабетиков . В случае с метаболическим препаратами суррогатные точки были единственным критерием для принятия решения , а для респираторных препаратов этот подход был предпочтительным в 75 процентах случаев .
Фармацевтические компании находятся в невыгодном положении , особенно в сравнении с другими заинтересованными сторонами в области здравоохранения ( например , национальными программами здравоохранения или организациямиплательщиками ), которые все чаще работают совместно над достижением важнейших целей , таких как снижение стоимости назначаемых лекарственных препаратов . Некоторые из этих проблем фармацевтическая промышленность создает себе сама . Много лет назад изолированность « заразила » многие фармацевтические компании . Появилась разобщенность , отделяющая , например , НИР от коммерческой части , производства и поставок – важных частей бизнеса . И все эти части отделены от важнейших аспектов внешней стороны индустрии : нормативно-правовых вопросов , ценообразования и доступа к рынкам , государственных и медицинских вопросов – именно от тех элементов бизнеса , которые должны справляться с развалом в нынешней среде . В результате имеем определенную близорукость : фармацевтические компании не видят , каким образом несвязанная система утверждения лекарственных средств затрагивает пациентов , плательщиков и поставщиков .
Опасность разобщения не всегда очевидна , но сегодня , при более строгих нормативных требованиях , усилении контроля расходов на здравоохранение и более требовательных пациентах и врачах , гораздо меньше места остается для неэффективности и напрасных трат . Себестоимость и доходы с продукции будут неутешительными , если компания будет принимать решения без учета взаимодействия всех заинтересованных сторон . Например , компания запускает новый состав без четкого представления , сколько плательщиков выделят средства на него , или какие регулирующие органы примут минимальные данные для ускоренного одобрения препарата , или какая информация и поддержка понадобится для подготовки медицинского сообщества к принятию препарата . Эти примеры не придуманы на пустом месте – повторяясь снова и снова с некоторыми вариациями в компаниях с разрозненной структурой , они имеют лавинный эффект , ослабляющий производительность компаний .
Стратегия ключевой группы Для исправления сломанной системы фармацевтическим компаниям необходимо устранить недостатки своих бизнес-моделей . Оптимально передовую линию фармацевтической операционной модели должна составлять так называемая ключевая группа . Ключевая группа состоит из четырех подгрупп , которые собирают информацию и контролируют вопросы , связанные с проблемами регулирования , ценообразования и доступа на рынки , связей с государственными структурами и медицинскими вопросами . Эти подгруппы действуют в качестве общеорганизационной связи между основными фармацевтическими функциями , сосредоточенными на создании и управлении ( научные исследования и разработки , фармаконадзор ), управлении клиентами ( продажа , маркетинг и управление ключевыми клиентами ) и связанных поставках ( каналы поставок и снабжения ).
Ключевая группа состоит из четырех подгрупп , осуществляющих мониторинг вопросов регулирования , ценообразования и доступа на рынки , связей с госструктурами и медицинских вопросов .
Большинство фармацевтических компаний обладают возможностями , необходимыми для эффективной работы ключевой группы , и многие из них имеют определенные средства для работы таких групп . Но лишь немногие компании позволяют таким группам действовать в качестве связующего звена меду всеми ключевыми функциями компании . Ключевые группы представляют собой новую основу для отрасли , и существует ряд способов их структурирования . Для компаний , работающих в рамках сильно децентрализованных бизнес-моделей , наше видение заключается в том , что все подгруппы должны отчитываться перед местным руководителем по ключевым функциям ( КФ ), который в свою очередь подотчетен напрямую глобальному или региональному руководителю
supported by EUROBAK
127