World Monitor Magazine, #5, Industry World Monitor Magazine, Industrial Overview | Page 54

ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ или желаемой культуры, а также продумывания детальных планов для осуществления перехода. Культура компании – это смесь из общей истории, точных ценностей и верований, а также общих взглядов и поведения. Программы введения изменений могут включать создание культуры (в новых компаниях или вновь созданных посредством множественных приобретений), сочетание культур (при слияниях или поглощениях крупных компаний) или усиление культур (в давно зарекомендовавших себя компаниях, торгующих товарами широкого потребления, или производственных компаниях). Понимание того, что все компании имеют культурный центр – точку мысли, активности, влияния, идентификации личности – часто является эффективным способом начать изменения культуры. Компания, торгующая товарами широкого потребления, имеющая в портфеле несколько премиальных брэндов, решила, что бизнес-реальность требует от нее большего внимания к прибыльности и итоговой отчетности. Вдобавок к модернизации критериев и поощрительных мер она разработала план систематического изменения корпоративной культуры, начиная с отдела маркетинга, исторического центра компании. Она привлекла к процессу сотрудников отдела маркетинга для создания энтузиастов новой философии, которые сделали маркетинговые кампании, программы расходов и поощрительные программы более понятными. Наблюдая, как эти культурные лидеры ухватились за новую программу, остальные сотрудники компании быстро согласились. 9. Приготовьтесь к неожиданному. Ни одна программа введения изменений не идет полностью в соответствии с планом. Люди ведут себя непредсказуемо, зоны предполагаемого сопротивления ослабевают, и внешняя среда перемещается. Для эффективного управления переменами нужна постоянная переоценка его влияния, готовность и возможность организации принять следующую серию преобразований. Получая реальные данные «с полей» и при поддержке информации и принятии твердых решений, занимающиеся переменами лидеры могут вносить коррективы, необходимые, чтобы сохранять темп и добиваться требуемых результатов. Ведущая американская компания в области здравоохранения столкнулась с конкурентным и финансовым давлением, являющимся результатом ее неспособности реагировать на рыночные изменения. Диагностика выявила недостатки в организационной структуре и управлении, и компания решила внедрить новую операционную модель. В ходе рабочего проектирования поменялось руководство. Новая команда первоначально была настроена скептически, но убедилась, что необходимость перемен существует, и она обоснована фактами и поддерживается всей организацией. Были внесены отдельные поправки в отношении скорости и последовательности реализации, но основы новой операционной модели остались прежними. 10. Общайтесь с каждым. Перемены – это и институционный процесс, и очень личный. Люди проводят на работе много времени, и многие считают коллег второй семьей. Отдельным лицам (или группам лиц) требуется знать, как изменится их работа, что ожидается от них в ходе и по завершении программы по введению изменений, как будет измеряться их деятельность, и что будут значить успех или неудача лично для них и их окружения. Руководители групп должны быть честны и откровенны, насколько это возможно. Люди реагируют на то, что видят и слышат вокруг, и должны быть вовлечены в процесс изменений. Заметное вознаграждение, например, продвижение по службе, признание и бонусы должны служить значительным подкреплением процессу принятия перемен. Санкции или увольнение людей, мешающих переменам, поддержит общую ориентацию организации. Большинство руководителей, рассматривающих возможность перемен, знают, что люди имеют значение. Однако часто слишком соблазнительно увлечься планами и процессами, которые не отвечают и не реагируют эмоционально, а не решать более сложные и важные проблемы, связанные с людьми. Но овладение «мягкой» стороной управления изменениями не должно быть тайной. Профили авторов: * Джон Джонс – вице-президент Booz Allen Hamilton, Нью-Йорк. Г-н Джонс является специалистом в области проектирования, реинжиниринга процесса и управления изменениями. * ДеАнн Агирре является советником руководителей по организационным вопросам в Strategy&, консультантом по стратегическим вопросам PwC и главой PwC US, основанной в Сан-Франциско. Она специализируется на вопросах культуры, лидерства, эффективности кадрового потенциала и управлении организационными изменениями. * Мэттью Калдерон является старшим научным сотрудником в Booz Allen Hamilton, Нью-Йоркское отделение. Он специализируется на преобразовании организации, кадровых вопросах и управлении изменениями. Основано на материалах «Стратегия и» источник: www.strategyand.pwc.com supported by EUROBAK 51