БЛИЦ
добиться чего-то , реализовать себя . Но ключевое , что я вывел для себя – мне очень помогла коммуникабельность , то , что я мог общаться с разными людьми , не боялся этого , мог заходить в кабинеты , задавать вопросы . Это была именно моя личная коммуникабельность , если выделить что-то особенное .
Юлия : Как изменился ваш лидерский стиль в условиях адаптации к новой корпоративной культуре ? Или вы остались теми же , какими были : придерживаетесь определенных качеств и руководите делом так же , как руководили 5-10-20 лет назад ? Что меняется с течением времени ?
Ельдар : В нашей группе две страховые компании и две различные культуры . О корпоративной культуре написаны тонны книг . Когда вы начинаете вводить культуру в практику , вам хочется правильно понять , как она работает , что имеет решающее значение . Затем вы понимаете , что это скорее искусство , чем наука . Говоря о корпоративной культуре , нужно знать , как она создается . Это первое . Второе – количество сотрудников , штат . Это не то , что вы разработали и собираетесь ввести в действие . Существует ряд вещей , оказывающих влияние на процесс , такие как производительность системы . У вас может быть определенная культура , вера – весьма классические составляющие , но все зависит от людей , от их реакции . Когда вы меняете один фрагмент пазла ( а для меня это большой пазл ), меняется вся культура . Это динамичная вещь . У вас должны быть истории , сказки , легенды . Они привносят в культуру нечто особенное , влияют на нее . Если культура сильна – у вас есть такие легенды , рождаются истории и появляются люди , регулирующие и принимающие ее . Если культура не очень сильна ,
Сидик Хан ,
президент и руководитель « Глобалинк Лоджистикс Груп »
у вас есть люди , на которых она не оказывает воздействия . Это может даже нарушить процессы . Я сказал бы , что это не так просто , необходимо настраиваться , слушать и постараться приспособиться , иногда приходится даже менять людей , чтобы все понять .
Один пример . У нас есть компания , в которой мы решили внедрить ряд изменений , и поэтому объединили половину штата из одной компании и правление – из другой . Ничего не произошло . Иногда наши ожидания от людей выше , чем это необходимо . Но культура – динамичная вещь и совершенно открытая для всех воздействий . Нужно быть открытым , разнообразие – это хорошо . Демографические изменения , технологические и операционные изменения – все меняет культуру . Необходимо быть целенаправленным , осознавать свои цели . Когда вы целенаправленны , у вас есть основная задача , то вы продолжаете культурные изменения . Нужно быть динамичным – таков мой опыт .
Анатолий : Культура в компании , как мне кажется , идет от CEO …
Юлия : По принципу – рыба гниет с головы .
Анатолий : Или здоровеет , как в нашем случае , так как мы все еще в бизнесе в такой сложный период . Думаю , все присутствующие на интервью владеют как минимум основным пакетом бизнеса . Возможно , это прозвучит цинично , но если что-то в культуре не устраивает , то смело можем сказать « до свидания ». Мы сами меняемся со временем , поэтому под нас тоже нужно подстраиваться . Если мне импонируют люди , значит мне с ними по пути , а если не импонируют – не по пути . Все очень просто . Культура – разная . У нас в бизнесе , допустим , есть и производственные процессы , и строительные , и розничная торговля , и рестораны . Уровень образования людей в каждой группе бизнеса совершенно разный . Лукавить не буду , мне приходится подстраиваться в подобных случаях . Когда ты приходишь на стройку и разговариваешь с людьми как на совете директоров , и просишь , чтобы они сдавали объекты вовремя , то точно разоришься . Также , если ты придешь в ретэйл и начнешь с молодыми людьми общаться как на стройке , они скорее всего сбегут в какую-нибудь конкурирующую компанию . Поэтому у меня есть человек 40 , с которыми я действую сообща . Совет директоров – это моя культура , те , с кем я могу общаться на одном языке . В других случаях нам приходится подстраиваться под среду , чтобы быть успешными .
Арманжан : Соглашусь с Ельдаром . Конечно , есть огромное количество книг и тонны литературы о корпоративной культуре , о том , как использовать информацию в работе компаний . Мне больше импонирует точка зрения Анатолия , потому что у нас внутри компании за эти годы сложилось уже несколько разных направлений : телеком , масс-медиа , строительство , авиация . Компании разные , и внутри них по-разному выстраиваются взаимоотношения . Медиа принципиально отличается от всего остального бизнеса – от строительства и авиации – потому что в ме-
28 world monitor