№11 2018
В интервью газете «Ведомости» Рубен так об-
рисовал поведенческие модели крупных предпри-
нимателей по проблеме преемственности: «После
того как люди осознают масштаб проблемы, они
понимают, что нужен план преемственности, что-
бы бизнес продолжал работать. В основном выби-
рают модель «преемник и наследники». То есть
пытаются все-таки подготовить наследника, ко-
торый сможет взять на себя роль преемника, а все
остальные станут наследниками. Очень немногие
решают оставить наследникам небольшую сумму
денег, а все остальное отдать на благотворитель-
ность, на какие-то проекты. Пока это два основ-
ных сценария».
Клиенты Phoenix Advisors — это крупные пред-
приниматели, единолично или с партнерами вла-
деющие непубличными компаниями, формиру-
ющими значительную часть состояния их семей.
И, конечно, в процессе разработки комплексного
плана преемственности преемственность имен-
но в бизнесе является одной из самых сложных
и важных задач. Ее решение часто связано с необ-
ходимостью переосмысления своей роли в управ-
лении и выбора новых инструментов организации
и развития бизнеса. Совет директоров или дру-
гие коллегиальные органы управления редко вос-
принимаются как инструменты преемственности,
в то время как, на наш взгляд, это одна из самых
важных их функций.
А вот нужен ли коллегиальный орган управ-
ления частной компанией? Исследования Центра
управления благосостоянием и филантропии
СКОЛКОВО пок а зыва ю т, ч т о более 80% ча с т -
ных компаний не имеет коллегиальных органов
управления. Мы решили изучить причины тако-
го явления и выяснить у владельцев бизнеса, име-
ющих коллегиальные органы управления, в чем
они видят их ценность, и провели ставшую уже
традиционной встречу крупных предпринимате-
лей, владельцев и совладельцев частных компа-
ний. Тема дискуссии — «Плюсы и минусы коллеги-
альных органов управления». Закрытый формат
мероприятия и широкая аудитория (около 30
участников) позволяют нам обобщать существу-
ющие практики в российском бизнес-сообществе.
Не удивительно, что в компаниях, у которых
есть внешние акционеры (как правило, фон-
ды прямых инвестиций), существует совет ди-
ректоров. Для внешнего инвестора, как прави-
ло, владеющего миноритарной долей, это форма
контроля своего партнера и менеджмента компа-
нии, осуществляемая через одобрение всех значи-
мых действий и решений. Создание такого сове-
та не зависит от желания собственника, это одно
из обязательных условий вхождения фонда в ка-
питал частной компании.
Нас же больше интересова ли сл у чаи, ког-
да собственники создавали коллегиальный ор-
ган по своей инициативе, равно как и моти-
вация людей, которые принципиально против
его создания.
Главные аргументы противников совета ди-
ректоров — это:
1) убежденность в том, что в бизнесе и каждо-
дневных операциях никто не разбирается лучше
управляющего бизнесом акционера;
2) возможность для менеджмента перекла-
дывать ответственность за принятие решений
на коллегиальный орган, по определению не име-
ющий персональной ответственности;
3) замедление принятия решений и бюрокра-
тизация работы бизнеса.
Какую пользу видят в коллегиальных органах
их сторонники и в каких формах они создаются?
Стоит начать с наблюдательного совета — консуль-
тационного органа, не имеющего прав принятия
решений. Мотивы создания — собственникам или
собственнику необходим свежий взгляд на бизнес,
окружающую его среду в быстро меняющемся ми-
ре. Приглашаются люди, имеющие авторитет как
профессиональные управленцы с индустриальным
опытом. По нашему опыту, даже такой тестовый со-
вет директоров дисциплинирует менеджмент, де-
лает заседания правления более структурирован-
ными, формализует документы (бюджет, отчеты),
которые утверждаются акционерами.
На деление фу нкциями совета директоров
правления, то есть коллегиальный орган полно-
стью состоит из менеджмента компании. На наш
взгляд, это следование моде, и большого смыс-
ла такое образование не имеет. Менеджеры — за-
висимые от акционера люди, и они всегда будут
оглядываться на собственника при обсужде-
нии вопросов.
Полноценный совет директоров, включающий
акционеров и независимых директоров, создается
в случае, если собственник уже осознал ценность
перехода «от монархии к демократии». Как заме-
тил один из участников дискуссии: «При защите
диссертации нужен же вам оппонент!» Такой кол-
легиальный орган и будет выступать оппонентом
менеджменту и служить акционеру/акционерам
дополнительным источником компетенций.
В ходе дискуссии предприниматели признали
идею использования совета в качестве инструмен-
та преемственности ценной как для менеджмента,
так и для акционеров. Преемственность в управ-
лении реализуется через воспитание культуры
коллегиального обсуждения и принятия стра-
тегических решений, повышение прозрачности
бизнес-процессов, тестирование альтернативных
идей и взглядов.
Важной составляющей признан комитет по но-
минациям и вознаграждениям, возглавляемый
одним из независимых директоров. Комитет в том
числе создает и поддерживает кадровый резерв —
акционеры в любое время должны знать, какие
кандидаты есть на топовые позиции, как быстро
и за какую компенсацию они будут готовы при-
ступить к работе. Работа в коллегиальном орга-
не преемника может быть важным инструментом
для его подготовки.
TF
033