The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Été 2017 | Page 13

4. Alerte|– Lorsque les organisations évoluent au-delà du simple accès aux
données intégrées pour la prise de décision, elles développent des capacités
d’alerte des décideurs clés dès que les données de mesure courantes sem-
blent s’engager sur une trajectoire négative. Cela permet une réponse rapide
de techniciens expérimentés visant à appliquer les réglages et corrections
appropriés.
5. Implication|– Les organisations les plus matures dépassent le stade de
l’alerte et utilisent les données dans tous les aspects de leur métier pour
mesurer, répondre et s’améliorer. Les entreprises ayant atteint ce niveau de
maturité ont une culture qui met en valeur les décisions centrées sur les
données et l’analyse profonde des causes et effets corrélés de chaque
évènement.
Une organisation centrée sur les données simplifi e tous les processus de prise de
décision. Cela entraîne des décisions pouvant être automatisés, prises rapidement
et analysées en cas de défaillance, ce qui permet la récupération. Tous les proces-
sus doivent être décomposés en éléments indépendants et automatisés dès que
possible. Le maintien d’entrées manuelles à diverses phases de certains points de
l’organisation est inévitable. Cependant, la clé est de minimiser ces points, et de les
éliminer à mesure que des données plus adaptées et plus précises se présentent aux
décideurs.
Pour hiérarchiser cette transformation des processus de prise de décision, on peut
notamment mesurer le coût des décisions. Celles qui ont un faible coût d’échec ou
un fort taux de rentabilité sont les premières à automatiser. Les décisions qui
présentent un coût d’échec plus élevé, qui inclut souvent un impact sur des vies
humaines, doivent être automatisées en dernier, lorsque les garde-fous et contrôles
appropriés sont en place afi n d’éliminer les risques de conséquences négatives.
Ce processus de refonte dépendra d’un personnel qui comprend les processus d’au-
jourd’hui et à qui l’on peut donc confi er leur automatisation. Il faudra développer
des habitudes culturelles pour encourager les équipes à appliquer de nouveaux
modes de pensée, à accepter d’abandonner des tâches jusqu’alors manuelles, et à
favoriser la collaboration basée sur les ensembles de données pour faciliter la prise
de décision à tous les niveaux de l’entreprise.
Ce changement de culture nécessitera de nouvelles compétences, à la fois tech-
niques et personnelles, pour que le personnel soit effi cace. Tout employé arrivant
dans l’entreprise doit être formé à cette nouvelle culture. Cette formation doit per-
mettre au personnel d’acquérir de nouvelles compétences, à la fois pour effectuer
la transition vers une organisation centrée sur les données et pour encourager les
équipes à améliorer sans cesse leur utilisation des données.
La création d’une organisation centrée sur les données implique un engagement
simultané sur la maturité des personnes, des processus et des technologies. Les
technologies permettent d’appliquer les processus défi nis et exécutés par les per-
sonnes. Une organisation centrée sur les données intègre des ensembles de don-
nées, fournit un accès et encourage l’automatisation des processus décomposés en
éléments indépendants. Ce type d’organisation met l’accent sur l’évaluation et les
mesures de toutes les décisions afi n d’appliquer en permanence des améliorations
et de permettre au personnel de se concentrer avant tout sur les exceptions, pour
apporter le plus de valeur ajoutée possible à l’entreprise.
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