The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Édition spéciale 2019 | Page 93

D'après les méthodes de mesure conventionnelles, le passage au cloud accompli par Hewlett
Packard Enterprise (HPE) peut être considéré comme une réussite. Au terme du processus, nous
avons réduit de près de 500 à seulement 4 le nombre nos datacenters, dégagé 2 milliards de dol-
lars d'économies de coûts sur l’activité et fait migrer 90 % de nos applications vers le cloud.
Pour autant, comme l'a fait remarquer Arianna Huffington, la voie du succès « n'est pas une ligne
droite ». Elle la décrit « plutôt comme une danse et une ouverture à des possibilités », une défini-
tion qui colle tout à fait à notre cas. Pour vaincre les obstacles que nous avions placés par inad-
vertance sur notre propre chemin, nous sommes passés par une phase de tâtonnements. Nous
étions, bien entendu, ouverts à toutes les possibilités lorsque nous avons accompli ce processus,
mais nous n'avons pas exploité toutes les meilleures pratiques qui étaient à notre disposition,
telles que celles déployées aujourd'hui par HPE et Cloud Technology Partners (CTP) avec la créa-
tion d’un Cloud Business Office (CBO), ou un plan de suivi plus global de l'impact lié à des événe-
ments spécifiques.
Nous vous présentons ici le récapitulatif de notre procédure de transformation numérique com-
plète dans le cloud, sans omettre les précieuses leçons que nous avons apprises tout au long du
chemin.
L'embarquement pour une vraie épopée
Au début, nous avions concentré notre plan sur la réduction des coûts et le gain d’agilité. Nos
datacenters, avec 85 grands bâtiments et plus de 400 petits sites (de moins de 900 mètres car-
rés) répartis dans 29 pays, étaient largement trop nombreux. Nous possédions également
quelque 7 000 applications dans notre catalogue, parmi lesquelles plus de 100 instances SAP.
Cela était le résultat de 35 années d’acquisitions intégrées de façon inadéquates. Chaque fois que
nous avons racheté une société, nous avons hérité d'au moins un nouveau data center. Pour ne
pas entrer en conflit avec la société absorbée, la direction de HPE demandait au département
informatique de la laisser tranquille pendant trois ans avant de commencer à intégrer ses sys-
tèmes. Mais au bout de ces trois années, ni la volonté ni les financements n'étaient au ren-
dez-vous, ce qui fait que les intégrations n'ont tout simplement jamais eu lieu.
Nous sommes arrivés à un stade où nous dépensions plus de 4 milliards de dollars par an pour
cela, soit environ 4 % des 115 milliards de dollars de revenus annuels de l'ancienne HP. Pendant
un certain nombre d'années, ce pourcentage a semblé raisonnable. Celui des sociétés que nous
considérions comme nos pairs, à l’instar de Google, Twitter ou Facebook (qui étaient visibles
depuis nos bureaux de Palo Alto), oscillait autour de 4 %. Mais pour ces acteurs, la situation était
différente. Lorsque Google, par exemple, dépense 4 % pour les technologies de l'information, l'en-
treprise puise dans son budget informatique pour créer des produits. Nous étions une société
d’informatique, mais nos 4 % n'étaient consacrés qu'à la gestion des affaires courantes. Nous auri-
ons dû nous comparer à des entreprises d’ingénierie et de fabrication telles qu'IBM, Cisco ou GE,
qui dépensent environ 2 % de leurs recettes pour le domaine informatique. Nous avons donc dû
mettre sur pied un programme de réduction à hauteur de 2 %.
Pour y parvenir, nous avons transité par une phase de consolidation, de virtualisation et d’autom-
atisation extrêmement délicate. Nous sommes passés de 465 datacenters à seulement six, en
économisant au passage près de 200 millions de dollars. Du fait qu’un moins grand nombre de
ÉDITION SPÉCIALE 2019 | THE DOPPLER | 91