The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Édition spéciale 2019 | Page 43

Spectre de la maturité financière du cloud
TYPES DE COÛTS : Coûts d’infrastructure • Coûts ponctuels • Impacts sur la trésorerie • Coûts évités
Support continu
(infogérance) Comprendre les
coûts « réels » sur
site Implémentation
d’une méthode
d’économies
(utilisation
raisonnée, etc.) Finalisation de la
plate-forme et de
l’environnement
d’exploitation Agilité métier et
capacités globales Réputation et image
de marque
Coûts
d’infrastructure
(calcul, réseau,
stockage) Identifier les
opportunités open
source Coûts de migration
(applications et
données) Impact des dépenses
d'investissement
(CapEx) par rapport
aux dépenses
d'exploitation (OpEx) Disponibilité,
redondance et
sécurité améliorées Coûts RH et
processus,
recrutement de
talents
Trouver la taille
adéquate de
l’empreinte des
applications pour
l’optimisation Identifier les
applications à
mettre au rebut Coûts de clôture des
datacenters Impacts de la
dépréciation sur la
trésorerie Allocation des coûts
d’application et
suivi du retour sur
investissement Impact de la
productivité de
développement sur
le chiffre d’affaire
MATURITÉ PLUS FAIBLE
MATURITÉ PLUS IMPORTANTE
Figure 2 : Développement de la maturité financière du cloud
4) Votre vision personnelle de l’agilité.
Enfin, il est également important de prendre en considération le point de vue des différents mem-
bres d’une même entreprise quant à l’agilité. Un DSI n’aura pas du tout la même vision qu’un
responsable de l’infrastructure ou un responsable de l’ingénierie en ce qui concerne la capacité à
changer de l’entreprise. Cette nuance affecte considérablement les décisions d’investissement.
Les entreprises les plus performantes portent une attention particulière à l’agilité globale que
leur offre le cloud, une perspective stratégique qui s’inscrit généralement dans la vision que les
DSI se font de la capacité à changer de leur organisation.
À quoi assistons-nous ?
La valeur du cloud évolue avec la valeur que son agilité confère à votre entreprise. En d’autres
termes, plus vite un secteur aura besoin de changer et plus le cloud génèrera de valeur. Quel que
soit le secteur concerné, il est difficile d’atteindre la maturité financière pendant la phase d’adop-
tion du cloud, et un tel objectif exige d’étudier tous les aspects économiques que nous venons de
présenter.
Nous constatons que la maturité financière du cloud d’une entreprise suit l’évolution de celle-ci.
Les entreprises qui abordent le passage au cloud s’intéressent avant tout à l’identification des
coûts directs et autres vecteurs clairs de création de valeur du cloud, des éléments certes plus
faciles à identifier, mais qui offrent une perspective limitée du retour sur investissement total. La
Figure 2 illustre ces points précis en vert clair, en début de spectre. Alors que les entreprises évol-
uent au fil de leur analyse économique et de leur utilisation du cloud, leur maturité financière se
développe lorsqu’elles commencent à comprendre la valeur de l’agilité et des autres coûts indi-
rects, illustrés en vert foncé.
ÉDITION SPÉCIALE 2019 | THE DOPPLER | 41