The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Édition spéciale 2019 | Page 30

Courbe de performance de la gestion du changement
Comment les employés réagissent aux changements
Résistance
Rapprochement
motivation
Peur et
incertitude
Phase 1 :
enthousiasme
initial
Phase 4 :
confiance renouvelée et
amélioration continue
Phase 3 :
intégration
Phase 2 :
prise de conscience
des efforts nécessaires
et de la complexité
Désir
d’abandonner
Enthousiasme
Temps
Figure 1 : Comment les employés réagissent aux changements
Passons en revue les phases de transition typiques du point de vue de l'employé.
Phase 1 : Enthousiasme initial
Au début, les gens s'enthousiasment et font preuve d'ouverture d'esprit à l'égard des avantages
qu'un programme d'adoption du cloud apportera à l'entreprise. Dans ce contexte, le statu quo
semble intact. Les équipes impliquées directement ou indirectement savent généralement ce
qu'on attend d'elles et comment réagir. La nouvelle initiative ressemble à un projet classique.
Tous les participants parcourent facilement les étapes du programme à l'aide des dispositifs de
sécurité existants.
Phase 2 : Concrétisation de l'effort
Une fois qu'ils connaissent davantage de détails, ils commencent à poser des questions sur la
façon dont l'initiative aura un impact sur leur rôle et celui de leur équipe. Ils deviennent plus
curieux à mesure qu'ils s'informent. Ils commencent à prendre conscience des conséquences
potentielles du programme sur leurs tâches quotidiennes. Les individus prennent conscience de
la portée et de l'ampleur des changements potentiels. Leur comportement passe de la coopéra-
tion à la résistance. Ils cherchent refuge dans diverses formes de déni comme le rejet et la diver-
sion. Ils commencent à faire des commentaires comme « Ça aussi, ça passera » et « Nous sommes
spéciaux, le cloud ne fonctionnera pas pour nous, car nous avons des besoins métier uniques ».
La phase de concrétisation est l'étape la plus critique dans le cycle de vie de l'adoption du cloud.
Si les questions restent sans réponse, les employés commenceront à construire leurs propres
récits, presque toujours mal renseignés. Ces faux récits, et les émotions de peur ou de panique
qui y sont associées, commencent à influencer la motivation des employés. Ils peuvent com-
mencer à se désavantager eux-mêmes ou leurs équipes avec des objectifs irréalistes et des plans
d'exécution mal réfléchis. Ils peuvent recourir à des tactiques de retard telles que l'analyse appro-
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