The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Édition spéciale 2019 | Page 29

La dure réalité
Nous voyons la même histoire se reproduire à de multiples reprises au sein de l'entreprise : le per-
sonnel et le processus ralentissant l'adoption du cloud. Une partie du problème réside dans le fait
que nous, les responsables technologiques du cloud, souscrivons généralement à une solution
purement technologique. Nous accordons une grande confiance à la puissance de nos concep-
tions. Qui ose remettre en question les avantages incontestables des infrastructures cloud à la
demande et pilotées par API ?
Malheureusement, nous connaissons tous trop bien les nombreuses victimes enterrées dans le
cimetière du projet « Vous concevez quelque chose et les clients viendront ». Alors, pourquoi la
plupart des programmes d'adoption du cloud n'arrivent pas à tenir leur promesse d'agilité et de
rapidité ? Nous constatons que la majorité des initiatives cloud n'investissent pas suffisamment
de ressources pour surmonter l'obstacle le plus fréquent : La réaction naturelle des gens de résis-
ter et même de faire obstacle aux changements technologiques et de processus.
Pourquoi les gens résistent-ils au cloud ?
Le fait est que le cloud est une technologie transformatrice. Il menace le statu quo des rôles et
responsabilités traditionnels du responsable technologique dans les grandes entreprises. Le
cloud force les entreprises à adopter de nouveaux paradigmes dans la façon dont elles consom-
ment et fournissent leur infrastructure. Le cloud les oblige à élaborer une toute nouvelle gamme
d'offres de services, ce qui leur impose d'adopter de nouveaux processus et de nouvelles com-
pétences humaines. L'infrastructure n'est plus un actif physique et un problème de gestion des
opérations et des services. L'infrastructure à l'ère du cloud est un problème de conception logi-
cielle et de gestion du développement.
Une initiative cloud majeure introduit un tout nouvel ensemble de technologies. Par conséquent,
les travailleurs doivent s'équiper de nouveaux outils et acquérir de nouvelles compétences. Par
exemple, les ingénieurs réseau ne gèrent plus les configurations matérielles de pare-feu et de
routeur, mais doivent apprendre à gérer les clouds privés virtuels et à développer leurs architec-
tures réseau sous forme de code.
Le cloud déplace la demande pour certains rôles et augmente la demande pour d'autres. Les con-
sommateurs de réseau et de calcul pour grande entreprise peuvent s'attendre à alimenter leur
infrastructure au moyen d'un portail libre-service. Ils n'alimentent plus leur matériel par le biais de
tickets de service et d'une ordonnance centralisée. L'automatisation élimine la nécessité d'organ-
iser de longues réunions avec les ingénieurs système et les chefs de projet. Dans le cloud, toute
tâche de provisionnement peut se réduire à un simple clic de bouton ou à l'appel d'une API
logicielle.
Introduction au modèle de performances de la gestion du
changement organisationnel
Une initiative d'adoption du cloud est-elle différente de tout autre projet de gestion du change-
ment organisationnel ? Au fil des ans, nous avons compris que la résistance au cloud est iden-
tique aux réticences des gens qui s'opposent à tout grand projet de transformation de l'entre-
prise. De ce fait, nous pouvons nous tourner vers les mêmes outils que ceux mis à notre disposition
dans les domaines de la gestion du changement organisationnel et de la réingénierie des proces-
sus. La Figure 1 illustre une introduction à ce qu'on appelle communément la « courbe de perfor-
mance de la gestion du changement organisationnel ».
ÉDITION SPÉCIALE 2019 | THE DOPPLER | 27