The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Édition spéciale 2019 | Page 20

connus, tels que la mise en place d’une coalition de leaders, l’obtention des premiers résultats,
l’implication des parties prenantes et la gestion de l’exécution, il a été possible de mener à bien
l’automatisation CI/CD et d’améliorer notablement les cycles de développement des logiciels
agrégés de l’entreprise.
La transformation, par contraste, constitue un domaine qui englobe davantage de probléma-
tiques. Contrairement à la gestion du changement, elle ne vise pas simplement des résultats dis-
crets et bien définis, mais plutôt un portefeuille de projets qui sont souvent interdépendants ou
étroitement associés. De surcroît, l’objectif global de la transformation est non seulement d’ex-
écuter un changement défini, mais de parvenir à refonte complète des capacités de l’organisa-
tion, en faisant émerger un modèle de fonctionnement nouveau ou révisé, orienté sur une vision
de l’avenir. La transformation est une action beaucoup plus imprévisible et itérative, qui nécessite
une grande part d’expérimentation, souvent décrite par le terme d’« apprentissage rapide par
tâtonnements » dans les ouvrages consacrés aux start-ups « lean ». La transformation implique
par ailleurs un niveau de risque beaucoup plus élevé. Même si des initiatives successives de moin-
dre envergure débouchent sur quelques réalisations au sein du portefeuille de transformation, le
succès global de la mutation est loin d’être garanti.
La capacité à se réinventer en tant qu’éditeur de logiciels indépendant ou de fournisseur de SaaS
est un exemple de transformation. Lorsqu’un célèbre développeur de logiciels mondial s’est
rendu compte que sa position de leader du marché était potentiellement menacée par des petites
start-ups, il est parvenu à la conclusion que sa solution logicielle sur site existante perdait son
avantage concurrentiel et évoluait trop lentement. Pour répondre à cette menace émergente,
l’équipe de direction a donc lancé une stratégie de transformation numérique ayant pour objectif
d’élaborer une nouvelle offre de produits basée sur des logiciels SaaS. Ce mouvement a nécessité
plusieurs restructurations majeures : mise en œuvre de plateformes de cloud public, refactorisa-
tion des architectures logicielles principales, introduction de plus de 23 nouvelles technologies et
remise à plat complète du modèle de support client. La transformation a également exigé de la
part des dirigeants l’alignement de toutes les initiatives sur une nouvelle mentalité de DevOps et
de « priorité au client ».
Votre capacité à comprendre que vous touchez à bien plus qu’un simple changement constitue
déjà une première étape pour définir la portée de votre transformation numérique. Par essence,
une véritable transformation appelle une mutation au niveau des individus, des mentalités et de
la culture, et non uniquement l’introduction d’un nouvel ensemble de technologies de cloud
assortie de quelques ajustements de procédure.
Planification de votre projet de transformation numérique dans la durée
La transformation
concerne
les outils, les
compétences
• Communication
• Gestion de projets
• Formation
• Conception de processus
La transformation concerne
les outils, les compétences et les
mentalités
• Adhésion de la part des parties
prenantes et de la direction
• Plans de communication
• Gestion d’équipes
• Conception de l’organisation
• Stratégie et soutien RH
Figure 1 : Différences entre transformation et changement
18 | THE DOPPLER | ÉDITION SPÉCIALE 2019