The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Édition spéciale 2019 | Page 10
De nombreuses organisations débutent leur parcours d’adoption du cloud avec l’intention de
réaliser des économies sur leurs opérations informatiques. Or, bien que le cloud soit à même de
favoriser des économies de coûts, son plus grand avantage pour une organisation est surtout
l'accélération de la mise sur le marché de nouveaux produits et fonctionnalités. La valeur réelle
de la transformation vers le cloud réside dans la possibilité nouvelle pour une organisation de
consommer rapidement les toutes dernières technologies et de s’adapter pour répondre aux
besoins du marché.
Pour déterminer le degré de maturité d'une organisation en termes de transformation vers le
cloud, il faut mesurer avec précision à la fois son niveau de maturité existant et l’effort nécessaire
pour élever la transition à l'échelon supérieur. La Figure 2 illustre les dix dimensions couramment
utilisées pour mesurer la maturité actuelle dans le cloud et effectuer le suivi des plans organisa-
CTP Cloud Transformation Maturity Model
tionnels en vue d'atteindre le prochain niveau.
Gestion de l’exploitation
NIVEAU
Stratégie
client/service
Sécurité/risques/
conformité
Gestion financière/
des coûts
Fournisseur/
partenaire
2 – Automatisation
partielle
3 – Autonomie –
infrastructure
en tant que code
Processus/modèle
de fonctionnement
Automatisation
Capital humain
Exécution/
fonctionnement
Recrutement/
Comm/changement
de culture
talents/compétences
Les dix domaines de maturité de CTP
5 – Optimisation
continue
du service
4 – Autonomie –
automatisation
de bout en bout
Technologie
Portefeuille
et conception
des services
Cette évaluation détermine votre état actuel et votre objectif à l’avenir par rapport aux
dix domaines de maturité de CTP. Elle vous attribue un niveau de maturité pour chaque domaine,
le score augmentant avec la maturité.
Un domaine est considéré comme ayant atteint une plus grande maturité lorsqu’il favorise l’efficacité,
la sécurité et la résilience. Par contraste, les domaines à la maturité faible demandent plus d’efforts,
présentent plus de complexité et de ralentissements généraux, et sont sujets à l’erreur humaine.
Cette évaluation est conçue pour aider les décideurs à identifier les écarts de maturité qui caractérisent
leur entreprise et à poser les bases d’une transformation cloud stratégique.
1 – Ingénierie
manuelle
Figure 2 : Cloud Transformation Office
© 2018 Cloud Technology Partners, a Hewlett Packard Enterrpise company / Confidential
La transformation vers le cloud a été initialement présentée comme une voie de progrès permet-
tant aux organisations de devenir plus compétitives, plus agiles et plus aptes à recruter les meil-
leurs talents. À la vérité, cette mutation est devenue, pour de nombreuses organisations, un réel
point de friction. Ce phénomène est dû à plusieurs causes imbriquées :
• Il faut plusieurs trimestres pour déconstruire le fruit d’années d'efforts : l'élaboration
de nombreux systèmes de gestion qui existent d’aujourd'hui a souvent pris des années,
voire des décennies. Le niveau de complexité inconnu qui les caractérise intrinsèquement
implique donc un certain temps de compréhension, de déconstruction et de perfectionne-
ment. Bon nombre d’organisations ne sont pas prêtes à consentir l’investissement sou-
tenu en programmation qui est nécessaire pour clarifier ces systèmes complexes.
• Incidence des cycles conjoncturels : les cycles économiques habituellement associés aux
fluctuations du marché, aux fusions/acquisitions et aux cessions d'entreprise jouent un
rôle non négligeable sur les changements organisationnels. Ces dynamiques donnent
naissance à des projets soumis à des impératifs temporels qui exigent des ressources et
une vigilance conséquentes. Toutefois, la numérisation de l'économie est souvent difficile
à évaluer en termes de temps ; elle s'accommode plutôt du rythme auquel l’organisation
accepte le changement et s’y prépare.
• Évolution du paysage réglementaire : dans de nombreux secteurs d'activité, tant aux
États-Unis qu'à l’étranger, les réglementations sont en proie à des évolutions incessantes.
Ce paysage changeant rend les dirigeants réticents à prendre le risque d'investir dans des
programmes susceptibles de contrevenir aux nouvelles normes réglementaires.
8 | THE DOPPLER | ÉDITION SPÉCIALE 2019