The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Printemps 2018 | Page 31

Combien de fois n'a-t-on vu l'illustration suivante : un président-directeur général,
ou un chef de service ou d'unité, lisant un article dans un magazine spécialisé ou
dans le journal à propos de la transformation numérique, de l'Internet des objets ou
d'une autre nouvelle tendance technologique (« Qui veut un cocktail de blockchain
avec un zeste de livres comptables partagés ? »).
L’heure est aujourd'hui à la dérive et les PDG ou chef d'unité s'adressent aux direc-
teurs de l'informatique ou des technologies en leur demandant : « Qu'est-ce qu'on
va faire avec l'IoT ? Il faut qu'on crée un nouveau service orienté sur la détection,
sinon on va se faire manger par la concurrence. » Ou bien, peut-être la question est-
elle exprimée ainsi : « Je ne veux pas que nos concurrents nous dament le pion dans
la monétisation de données. Il faut que nous allions de l’avant. Tenez-moi au cou-
rant de vos progrès. »
Le CIO ou CTO délègue alors la question à un gestionnaire informatique ou un
architecte de solutions en lui disant : « Nous devons trouver quelque chose avec
l'IoT. Tenez-moi au courant de vos progrès. » Et avant même que vous ne l'appre-
niez, un heureux gagnant au bas de la chaîne de management s'entend dire : « Bravo,
tu es l’heureux propriétaire d’un nouveau projet scientifique ! ».
La société se lance alors dans une intense étude de faisabilité portant sur l'instru-
mentation des systèmes, l'établissement de connectivités à travers le métal, l’eau ou
le béton, ou encore la quête d'une autonomie de batteries supérieure et d'un verrou
GPS depuis une pièce sans fenêtres au sous-sol. Les questions fusent de toutes
parts :
« Va-t-on savoir capturer les bonnes données ? »
« De quel matériel avons-nous besoin pour résoudre ce problème ? »
« Quel est le temps de réponse avant d'agir ? »
Autant de très bonnes questions, qui nécessitent inévitablement une réponse avant
la phase proverbiale de validation technique. Or, il semble que ces questions soient
précisément les plus mauvaises de prime abord.
Il faut en effet commencer par se poser la question du pourquoi, comme le postule
le grand sage Simon Sinek dans son ouvrage « Start with Why ». Il s’agit de la seule
question réellement pertinente d’entrée de jeu. Et en l'occurrence, le « pourquoi »
concerne ici l’élaboration d'une analyse de rentabilité.
Pour ceux d'entre vous qui sont familiarisés avec la courbe « Hype Cycle » de Gart-
ner, vous avez appris que les nouvelles technologies avaient tendance à suivre une
progression qui part d’un « déclencheur d’innovation » pour atteindre un « pic d'at-
tentes excessives », avant de tomber dans un « creux de désillusion », puis de
remonter en dernier lieu sur un « versant d'illumination ».
Certaines personnes estiment que l’IoT est déjà très largement survendu et qu'il se
situe aujourd'hui entre les phases de pic et de creux. Ce n'est cependant ni notre
avis, ni celui de nos clients.
Parfois, ce sont les réponses les plus simples qui sont réellement les meilleures. Si
votre analyse de rentabilité est incompréhensible, il vous sera extrêmement diffi-
cile, voire impossible de prouver de manière convaincante que l'entreprise a écon-
omisé de l’argent, en a gagné, a amélioré son service à la clientèle, ou a renforcé sa
sécurité augmentée et abaissé son niveau de risque.
PRINTEMPS 2018 | THE DOPPLER | 29