The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Printemps 2017 | Page 56
Courbe de performances de la gestion du changement
Comment les employés réagissent aux changements
Résistance
motivation
Collaboration
Peur et
incertitude
Phase 1:
Enthousiasme
initial
Phase 4:
Confiance renouvelée et
amélioration continue
Phase 3:
Intégration
Phase 2:
Prise de conscience des
efforts et de la complexité
Question d’un
possible abandon
Enthousiasme
Temps
Figure|1|: Comment les employés réagissent
aux changements
Passons en revue les phases de transition typiques du point de vue de l'employé.
Etape|1|: Enthousiasme initial
Au début, les gens s'enthousiasment et font preuve d'ouverture d'esprit à l'égard des
avantages qu'un programme d'adoption du cloud apportera à l'entreprise. Dans ce
contexte, le statu quo semble intact. Les équipes impliquées directement ou indi-
rectement savent généralement ce qu'on attend d'elles et comment réagir. La nou-
velle initiative ressemble à un projet classique. Tous les participants parcourent
facilement les étapes du programme à l'aide des dispositifs de sécurité existants.
Etape|2|: Concrétisation de l'effort
Une fois qu'ils connaissent davantage de détails, ils commencent à poser des ques-
tions sur la façon dont l'initiative aura un impact sur leur rôle et celui de leur équipe.
Ils deviennent plus curieux à mesure qu'ils s'informent. Ils commencent à prendre
conscience des conséquences potentielles du programme sur leurs tâches quotidi-
ennes. Les individus prennent conscience de la portée et de l'ampleur des change-
ments potentiels. Leur comportement passe de la coopération à la résistance. Ils
cherchent refuge dans diverses formes de déni comme le rejet et la diversion. Ils
commencent à faire des commentaires comme « Ça aussi, ça passera » et « Nous
sommes spéciaux, le cloud ne fonctionnera pas pour nous, car nous avons des beso-
ins métier uniques ».
La phase de concrétisation est l'étape la plus critique dans le cycle de vie de l'adop-
tion du cloud. Si les questions restent sans réponse, les employés commenceront à
construire leurs propres récits, presque toujours mal renseignés. Ces faux récits, et
les émotions de peur ou de panique qui y sont associées, commencent à infl uencer
la motivation des employés. Ils peuvent commencer à se désavantager eux-mêmes
ou leurs équipes avec des objectifs irréalistes et des plans d'exécution mal réfl échis.
Ils peuvent recourir à des tactiques de retard telles que l'analyse approfondie, la
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