La dure réalité
Nous voyons la même histoire se reproduire à de multiples reprises au sein de l ' entreprise : le personnel et le processus ralentissant l ' adoption du cloud . Une partie du problème réside dans le fait que nous , les responsables technologiques du cloud , souscrivons généralement à une solution purement technologique . Nous accordons une grande confiance à la puissance de nos conceptions . Qui ose remettre en question les avantages incontestables des infrastructures cloud à la demande et pilotées par API ?
Malheureusement , nous connaissons tous trop bien les nombreuses victimes enterrées dans le cimetière du projet « Vous concevez quelque chose et les clients viendront ». Alors , pourquoi la plupart des programmes d ' adoption du cloud n ' arrivent pas à tenir leur promesse d ' agilité et de rapidité ? Nous constatons que la majorité des initiatives cloud n ' investissent pas suffisamment de ressources pour surmonter l ' obstacle le plus fréquent : La réaction naturelle des gens de résister et même de faire obstacle aux changements technologiques et de processus .
Pourquoi les gens résistent-ils au cloud� ?
Le fait est que le cloud est une technologie transformatrice . Il menace le statu quo des rôles et responsabilités traditionnels du responsable technologique dans les grandes entreprises . Le cloud force les entreprises à adopter de nouveaux paradigmes dans la façon dont elles consomment et fournissent leur infrastructure . Le cloud les oblige à élaborer une toute nouvelle gamme d ' offres de services , ce qui leur impose d ' adopter de nouveaux processus et de nouvelles compétences humaines . L ' infrastructure n ' est plus un actif physique et un problème de gestion des opérations et des services . L ' infrastructure à l ' ère du cloud est un problème de conception logicielle et de gestion du développement .
Une initiative cloud majeure introduit un tout nouvel ensemble de technologies . Par conséquent , les travailleurs doivent s ' équiper de nouveaux outils et acquérir de nouvelles compétences . Par exemple , les ingénieurs réseau ne gèrent plus les configurations matérielles de pare-feu et de routeur , mais doivent apprendre à gérer les clouds privés virtuels et à développer leurs architectures réseau sous forme de code .
Le cloud déplace la demande pour certains rôles et augmente la demande pour d ' autres . Les consommateurs de réseau et de calcul pour grande entreprise peuvent s ' attendre à alimenter leur infrastructure au moyen d ' un portail libre-service . Ils n ' alimentent plus leur matériel par le biais de tickets de service et d ' une ordonnance centralisée . L ' automatisation élimine la nécessité d ' organiser de longues réunions avec les ingénieurs système et les chefs de projet . Dans le cloud , toute tâche de provisionnement peut se réduire à un simple clic de bouton ou à l ' appel d ' une API logicielle .
Introduction au modèle de performances de la gestion du changement organisationnel
Une initiative d ' adoption du cloud est-elle différente de tout autre projet de gestion du changement organisationnel ? Au fil des ans , nous avons compris que la résistance au cloud est identique aux réticences des gens qui s ' opposent à tout grand projet de transformation de l ' entreprise . De ce fait , nous pouvons nous tourner vers les mêmes outils que ceux mis à notre disposition dans les domaines de la gestion du changement organisationnel et de la réingénierie des processus . La Figure 1 illustre une introduction à ce qu ' on appelle communément la « courbe de performance de la gestion du changement organisationnel ».
PRINTEMPS 2017 | THE DOPPLER | 53