The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) L'automne 2017 | Page 53

Plus loin, plus vite et avec
une parfaite maîtrise
Robert Christiansen
L’expansion à grande échelle est un concept de leadership qui requiert une vision totale-
ment différente des autres. Il faut évaluer ce qui est possible et conduire nos équipes
vers l’objectif. Une grande part de ce qui est possible relève du cloud, mais pour accom-
plir cette mission, il convient de respecter les trois principes essentiels qui président à
tout changement majeur.
Exploitation de la valeur collective| : la valeur du groupe doit être mise à profi t. La
matérialisation de la promesse du cloud passe par la mise à disposition d’outils, de res-
sources et de formations adéquats. En l’absence des outils et ressources nécessaires
pour accomplir le travail, le cœur émotionnel interne de l’équipe ne se sent pas soutenu.
C’est là que le groupe cesse d’être soudé et d’agir comme une équipe. En tant que
dirigeant, votre priorité absolue doit être de donner à votre équipe les moyen s d’accom-
plir correctement son travail.
Mentors et leaders| : n’importe quelle équipe souhaite réussir. Toutefois, lorsqu’une
équipe s’attelle à un domaine nouveau, les obstacles potentiels sont diffi ciles à cerner, et
encore plus diffi ciles à contourner. Il peut arriver que l’équipe soit déroutée au point de
faire des choix dans le vide et de mettre le projet en péril. Faisons une comparaison : je
suis un pêcheur à la mouche et je parcours les nouveaux territoires de pêche mondiaux.
Au début de mon apprentissage, je passais une bonne partie de la journée sur l’eau à ten-
ter de comprendre comment trouver le bon hameçon. À force d’être frustré de voir mes
mauvais résultats, j’ai fi ni par engager un guide. Dans l’heure qui a suivi, j’ai attrapé mon
premier poisson. Depuis ce jour, chaque fois que je me trouve sur des eaux inconnues,
j’engage un guide. En votre qualité de leader, entourez-vous de partenaires, de fournis-
seurs et d’experts qui possèdent déjà ce type d’expérience. C’est comme cela que vous
n’échouerez pas dans votre projet.
Optez pour l’essai sans risque|; votre équipe a besoin d’être rassurée. L’agilité est une
affaire d’échecs et de découvertes qui se succèdent rapidement. Il arrive qu’une équipe
ait besoin de répéter 20 ou 30 fois un projet pendant une courte période avant de réussir
à mettre au point une version 1.0 qui marche. Dans des circonstances adéquates, et
notamment lors de l’utilisation appropriée de plateformes cloud, les risques et les coûts
liés aux échecs se trouvent considérablement atténués. L’état d’esprit des dirigeants doit
pouvoir évoluer de manière à instaurer une culture de la confi ance. Le leadership doit
encourager une mentalité de défaillance rapide, c’est-à-dire que l’équipe doit se sentir
en confi ance pour envisager des voies, des technologies et des idées encore inexplorées.
Si elle ne se sent pas suffi samment soutenue par sa direction, son agilité est entravée car
le sentiment de sécurité y est absent. Et si elle ne se sent pas en sécurité, elle innovera
moins par crainte de l’échec.
AUTOMNE 2017 | THE DOPPLER | 51