ration des processus ou dans la mise en œuvre d ’ un nouvel outil . Lorsqu ’ une société d ’ édition mondiale a par exemple eu besoin de déployer un nouveau système d ’ automatisation CI / CD au sein de ses unités opérationnelles fédérées , des mutations ont eu lieu au niveau des rôles , processus , outils et collaborations . Ce changement a concerné plusieurs dizaines de rôles parmi le groupe des opérations . Grâce à l ’ application de techniques et de principes de gestion du changement agiles et bien connus , tels que la mise en place d ’ une coalition de leaders , l ’ obtention des premiers résultats , l ’ implication des parties prenantes et la gestion de l ’ exécution , il a été possible de mener à bien l ’ automatisation CI / CD et d ’ améliorer notablement les cycles de développement des logiciels agrégés de l ’ entreprise .
La transformation , par contraste , constitue un domaine qui englobe davantage de problématiques . Contrairement à la gestion du changement , elle ne vise pas simplement des résultats discrets et bien définis , mais plutôt un portefeuille de projets qui sont souvent interdépendants ou étroitement associés . De surcroît , l ’ objectif global de la transformation est non seulement d ’ exécuter un changement défini , mais de parvenir à refonte complète des capacités de l ’ organisation , en faisant émerger un modèle de fonctionnement nouveau ou révisé , orienté sur une vision de l ’ avenir . La transformation est une action beaucoup plus imprévisible et itérative , qui nécessite une grande part d ’ expérimentation , souvent décrite par le terme d ’« apprentissage rapide par tâtonnements » dans les ouvrages consacrés aux start-ups « lean ». La transformation implique par ailleurs un niveau de risque beaucoup plus élevé . Même si des initiatives successives de moindre envergure débouchent sur quelques réalisations au sein du portefeuille de transformation , le succès global de la mutation est loin d ’ être garanti .
La capacité à se réinventer en tant qu ’ éditeur de logiciels indépendant ou de fournisseur de SaaS est un exemple de transformation . Lorsqu ’ un célèbre développeur de logiciels mondial s ’ est rendu compte que sa position de leader du marché était potentiellement menacée par des petites start-ups , il est parvenu à la conclusion que sa solution logicielle sur site existante perdait son avantage concurrentiel et évoluait trop lentement . Pour répondre à cette menace émergente , l ’ équipe de direction a donc lancé une stratégie de transformation numérique ayant pour objectif d ’ élaborer une nouvelle offre de produits basée sur des logiciels SaaS . Ce mouvement a nécessité plusieurs restructurations majeures : mise en œuvre de plateformes de cloud public , refactorisation des architectures logicielles principales , introduction de plus de 23 nouvelles technologies et remise à plat complète du modèle de support client . La transformation a également exigé de la part des dirigeants l ’ alignement de toutes les initiatives sur une nouvelle mentalité de DevOps et de « priorité au client ».
La transformation concerne les outils , les compétences
• Communication
• Gestion de projets
• Formation
• Conception de processus
La transformation concerne les outils , les compétences et les mentalités
• Adhésion de la part des parties prenantes et de la direction
• Plans de communication
• Gestion d ’ équipes
• Conception de l ’ organisation
• Stratégie et soutien RH
Figure 1� : Différences entre transformation et changement
78 | THE DOPPLER | HIVER 2018