The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Hiver 2018 | Page 42

de cloud public dépensent des milliards dans le dével-
oppement de nouveaux services cloud. Pour Van-
guard, tenter de rivaliser avec ses propres ingénieurs
en interne était donc tout simplement impossible.
Les trois principales sources de valeur sont donc :
1.
l’accès aux nouvelles technologies, grâce à
l’innovation et à la recherche des fournisseurs
de cloud ;
2. l’indiscutable réduction des coûts ;
3. le gain d’agilité, qui est une amélioration en
termes de rapidité lors de la fourniture d’envi-
ronnements de calcul.
CTP|: Parlons un peu du gain d’agilité. Le mot que tout
le monde a sur les lèvres aide dans le monde de l’agil-
ité est le DevOps, un terme qui est vraiment déroutant.
Il prend un grand nombre de sens différents suivant
les personnes. Que signifi e le DevOps pour vous, et
en quoi contribue-t-il à votre part d’agilité ?
Jeff Dowds|: Le DevOps est une notion confuse, et je
passe personnellement beaucoup de temps à lire et à
faire des recherches de leadership éclairé sur ce sujet.
Ce leadership provient d’entreprises de recherche
comme Gartner ou Forrester, mais aussi d’ouvrages
de leadership éclairé qui ont été publiés sur le DevOps.
J’ai consulté toutes les études, lu tous les ouvrages, et
ce que j’en retire au fi nal, c’est que le DevOps présente
clairement des aspects différents d’un individu à
l’autre.
Personnel
Équipes en pile
complète
Leadership
attentif
Rotation
des postes
Réunions
conjointes
Chez Vanguard, nous avons choisi d’aborder le
DevOps sous un angle unique. C’est une perspective
très large. Cela ne consiste pas, comme le nom sem-
ble l’indiquer, à faire passer les opérations dans le
développement et à permettre aux développeurs
d’endosser les responsabilités traditionnellement
associées aux services des opérations. Nous con-
sidérons avec une vision très élargie le cadré défi ni
par Gartner dans le domaine du DevOps. Il comporte
les changements organisationnels et personnels que
j’ai évoqués, comme la transition des fonctions opéra-
tionnelles vers les services de livraison, et également
le changement de structure organisationnelle de
manière à créer une pile complète. On trouve donc
non seulement la fonction de livraison, mais aussi les
fonctions opérationnelles, et toutes celles liées aux
centres d’excellence habituellement extérieurs à la
livraison, le but étant de faire migrer toutes ces
capacités de bout en bout vers une entité unique.
Le DevOps regroupe également toutes les mutations
des procédés, l’architecture contemporaine et les
modèles de conception aujourd’hui nécessaires à la
création de logiciels. Cela implique avant tout un
changement de culture. C’est une question de confi -
ance, de communication et de meilleure collabora-
tion. Cela implique une autonomisation, en accordant
aux équipes de livraison un pouvoir décisionnel sur
tout leur travail dans le cycle de compilation. Il s’agit
d’une perspective pluridimensionnelle du DevOps.
Nous reprenons dans une large mesure le cadre de
Gartner (Figure 1), et j’encourage les autres à faire de
Produit min-
imum viable
Infrastructure en
tant que code
Chaînes d’outils
intégrées
Intégration
en continu
Compilations
automatisées
Tests
automatisés
Culture
collaborative
Dette
technique
Chaos
Monkey
Test global
Test continu
Automatisation de
Surveillance
globale
Technologie
Culture de
la confi ance
Développement
axé sur des tests
Ingénieurs de
plateforme
Compilation, test et
dé