The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Hiver 2018 | Page 3

L’effet Doppler
Si vous lancez une simple recherche
sur Google sur « The Cloud’s Dirty Lit-
tle Secret » (le petit secret inavouable
du cloud), vous trouverez plusieurs
articles visant à éclairer le marché sur
les petites « surprises » que les équipes
informatiques d’entreprise rencon-
trent lorsqu’elles entreprennent un
projet de transformation de cloud pub-
lic de grande envergure. Un article
publié par Forbes en 2014, notamment,
expliquait que les grandes organisa-
tions informatiques complexes se
devaient de réfl échir très différem-
ment à des domaines tels que la sécu-
rité, les futurs modèles d’exploitation,
le développement d’ingénieurs de tal-
ent, et bien d’autres aspects encore. Si
l’on revient au présent, il ne s’agit plus
de « petits secrets inavouables », ni de
surprises.
Au cours des années, Doppler a sys-
tématiquement documenté la manière
dont vous devez réfl échir à tous les
pièges potentiels que recèle la trans-
formation du cloud. Pourtant, nos cli-
ents en arrivent toujours à la même
conclusion, qui est que les avantages
du passage massif au cloud public l’em-
portent sur les risques et l’effort néces-
saire. Cela étant, même si nous avons
aidé de nombreuses entreprises à tra-
verser ces défi s avec succès, il existe un
nouveau « petit secret inavouable » qui
doit être révélé et solutionné.
CTP aide de nombreux clients à éla-
borer une étude de faisabilité de haut
niveau en vue du déploiement à grande
échelle dans le cloud public. Ces analy-
ses incluent bien plus que de simples
calculs du coût total de possession en
comparant certains services tels que le
calcul, ou encore les coûts de réseau et
de stockage entre le datacenter de nos
clients et le cloud public de leur choix.
Comme on pourrait s’y attendre, ces
analyses de rentabilité décrivent égale-
ment des variables génératrices de
fortes économies, telles que les consol-
idations de datacenters et/ou les fer-
metures de sites. Jusqu’ici, rien de très
secret, nous sommes bien d’accord.
Mais devinez ce qui ressort clairement
de ces analyses de rentabilisation...
Nous constatons régulièrement que
l’automatisation
des
plateformes
hyperscale AWS, Azure et Google peut
rendre inutile un fort pourcentage du
personnel opérationnel, et donc être
une cible de choix pour réaliser des
économies annuelles massives.
Il faut reconnaître que, bien que cer-
taines tâches soient automatisables,
les individus qui exercent ces fonctions
représentent encore une grande valeur
pour l’entreprise. Nous encourageons
nos clients à dissocier les rôles des
individus, et à reconnaître que l’entre-
prise a investi pas mal de temps, d’ef-
forts et d’argent pour le développe-
ment de ces derniers au fi l des ans.
Envisager que ces personnes puissent
acquérir les compétences nécessaires
pour aider l’organisation à devenir plus
agile et disruptive ne relève pas de l’al-
truisme. Ces personnes pourraient
bien, en réalité, devenir des acteurs
majeurs de différenciation dans le
futur.
À partir de la page 62, nous exposons
ce dernier « secret inavouable » et
identifi ons certaines des fonctions les
plus exposées au risque d’élimination.
Mais nous détaillons également dans
quelle mesure chaque rôle peut être
transformé de manière à offrir davan-
tage de valeur à l’entreprise, ainsi que
les moyens par lesquels les individus
peuvent acquérir ces nouvelles
fonctions précieuses. L’utilité de ces
personnes n’a pas disparu. Elle a sim-
plement changé, et pour le mieux.
Bruce Coughlin
Président-directeur général
HIVER 2018 | THE DOPPLER | 1