The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Printemps 2017 - Page 56

Courbe de performances de la gestion du changement Comment les employés réagissent aux changements Résistance motivation Collaboration Peur et incertitude Phase 1: Enthousiasme initial Phase 4: Confiance renouvelée et amélioration continue Phase 3: Intégration Phase 2: Prise de conscience des efforts et de la complexité Question d’un possible abandon Enthousiasme Temps Figure|1|: Comment les employés réagissent aux changements Passons en revue les phases de transition typiques du point de vue de l'employé. Etape|1|: Enthousiasme initial Au début, les gens s'enthousiasment et font preuve d'ouverture d'esprit à l'égard des avantages qu'un programme d'adoption du cloud apportera à l'entreprise. Dans ce contexte, le statu quo semble intact. Les équipes impliquées directement ou indi- rectement savent généralement ce qu'on attend d'elles et comment réagir. La nou- velle initiative ressemble à un projet classique. Tous les participants parcourent facilement les étapes du programme à l'aide des dispositifs de sécurité existants. Etape|2|: Concrétisation de l'effort Une fois qu'ils connaissent davantage de détails, ils commencent à poser des ques- tions sur la façon dont l'initiative aura un impact sur leur rôle et celui de leur équipe. Ils deviennent plus curieux à mesure qu'ils s'informent. Ils commencent à prendre conscience des conséquences potentielles du programme sur leurs tâches quotidi- ennes. Les individus prennent conscience de la portée et de l'ampleur des change- ments potentiels. Leur comportement passe de la coopération à la résistance. Ils cherchent refuge dans diverses formes de déni comme le rejet et la diversion. Ils commencent à faire des commentaires comme « Ça aussi, ça passera » et « Nous sommes spéciaux, le cloud ne fonctionnera pas pour nous, car nous avons des beso- ins métier uniques ». La phase de concrétisation est l'étape la plus critique dans le cycle de vie de l'adop- tion du cloud. Si les questions restent sans réponse, les employés commenceront à construire leurs propres récits, presque toujours mal renseignés. Ces faux récits, et les émotions de peur ou de panique qui y sont associées, commencent à infl uencer la motivation des employés. Ils peuvent commencer à se désavantager eux-mêmes ou leurs équipes avec des objectifs irréalistes et des plans d'exécution mal réfl échis. Ils peuvent recourir à des tactiques de retard telles que l'analyse approfondie, la 54 | THE DOPPLER | PRINTEMPS 2017