The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Printemps 2018 - Page 3

L’effet Doppler Au quatrième trimestre 2017, nous avons conclu un partenariat avec CloudHealth Technologies dans le cadre de son deux- ième rapport annuel consacré aux « secrets des leaders du cloud  ». Pour identifier les modèles de réussite, nous avons instauré et animé des forums de discussion avec 550 cadres supérieurs impliqués dans les opérations cloud de différentes entreprises du monde entier qui comptent au moins 500 employés. Toutes les questions por- taient sur leur organisation, leurs opéra- tions cloud et, en particulier, sur les moyens utilisés pour mesurer le succès de leur tran- sition numérique. Nous avons décidé de comparer, en termes d'expérience, les entreprises qui ont obtenu une valeur ajoutée dans le cloud et celles qui n'y sont pas parvenues. Au terme d'un examen plus approfondi, nous avons acquis une connaissance plus précise de ce que les dirigeants font et, plus important encore, de ce qu’ils ne font pas pour cela. Notre constat est que de nombreux responsables du cloud, notamment parmi les directeurs informatiques qui réussissent leur transformation numérique, manquent toujours le coche lorsqu'il s’agit de mesurer leur succès dans le cloud. Pour la plupart des responsables interrogés, les économies réalisées en termes de coût total de posses- sion sont une chose claire, mais le retour sur investissement est plus difficile à cerner. Les vertus qui se traduisent par une valeur plus intrinsèque, mais supérieure, sont sou- vent ignorées. Citons par exemple le rac- courcissement des délais de mise sur le marché, la découverte de modèles économiques et de flux de revenus inex- ploités, ou encore la meilleure capacité qu’a une organisation de recruter efficacement les meilleurs talents. Quelle est la raison à cela ?Après avoir mené des discussions plus approfondies avec ces responsables du cloud, nous avons souvent constaté que le mesurage de ces vertus donnait souvent lieu à des débats internes avec leurs pairs, ce qui les amenait à se rabattre sur des calculs plus concrets et plus défendables du coût total de posses- sion. En effet, ces discussions débouchent régulièrement sur des controverses avec les responsables d’unité quant à savoir à qui revient le crédit de tel ou tel succès par rap- port à l’activité globale. Or, cette approche est aussi court-termiste que dangereuse. La plupart des directeurs de l'informatique comprennent intrinsèquement la valeur que représente l'économie annuelle d'un million d’heures de travail sur le développement, et présentent dès lors leur organisation comme faisant partie des vecteurs d’inno- vation. Mais ce n'est souvent pas le cas de leurs pairs... et c’est là que les ennuis com- mencent. Le moment est donc venu d’avoir une discussion sérieuse sur le cloud avec tous les intervenants clés de l’organisation et de redéfinir les véritables critères du succès. Pour évaluer le succès à long terme de n'im- porte quelle transformation numérique, nous sommes convaincus que les directeurs de l'informatique doivent absolument com- prendre, mesurer et communiquer sur le retour sur investissement en tenant compte de tous les paramètres possibles, sous peine d'être victimes de disruption au moindre signe de contrôle budgétaire. Dans sa 10e édition, The Doppler Quarterly évoque par quels moyens la justification du passage au numérique peut s'appuyer sur des critères qui dépassent les simples économies en ter- mes de coût total de possession. En page 82, Robert Christiansen, Vice-président en charge de la livraison mondiale pour l’entre- prise CTP, énonce quatre paramètres opérationnels alternatifs que les organisa- tions doivent utiliser pour évaluer leur réus- site dans le cloud. Le succès de la numérisation exige une nouvelle manière de faire à peu près tout. Elle exige un effort important pour com- prendre le meilleur de ce nouveau monde, mais le jeu en vaut vraiment la chandelle. Bruce Coughlin Président-directeur général PRINTEMPS 2018 | THE DOPPLER | 1