The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Printemps 2016 - Page 51

Spectre de la maturité fi nancière du cloud TYPES DE COÛTS : Coûts d’infrastructure • Coûts ponctuels • Impacts sur la trésorerie • Coûts évités Support continu (infogérance) Comprendre les coûts « réels » sur site Coûts d’infrastruc- ture (calcul, réseau, stockage) Identifier les opportunités open source Trouver la taille adéquate de l’empreinte des applica- tions pour l’optimisation Identifier les applications à mettre au rebut Implémenta- tion d’une méthode d’économies (utilisation raisonnée, etc.) Coûts de migration (applications et données) Coûts de clôture des datacenters Finalisation de la plate-forme et de l’envi- ronnement d’exploita- tion Impact des dépenses d'investisse- ment (CapEx) par rapport aux dépenses d'exploitation (OpEx). Impacts de la dépréciation sur la trésorerie Agilité métier et capacités globales Réputation et image de marque Disponibilité, redondance et sécurité améliorées Coûts RH et processus, recrutement de talents Allocation des coûts d’applica- tion et suivi du retour sur investissement Impact de la productivité de dévelop- pement sur le chiffre MATURITÉ FAIBLE MATURITÉ FORTE Figure|2|: Développement de la maturité fi nancière du cloud 4) Votre vision personnelle de l’agilité. Enfi n, il est également important de prendre en considération le point de vue des différents membres d’une même entreprise quant à l’agilité. Un DSI n’aura pas du tout la même vision qu’un responsable de l’infrastructure ou un responsable de l’ingénierie en ce qui concerne la capacité à changer de l’entreprise. Cette nuance affecte considérablement les décisions d’investissement. Les entreprises les plus performantes portent une attention particulière à l’agilité globale que leur offre le cloud, une perspective stratégique qui s’inscrit générale- ment dans la vision que les DSI se font de la capacité à changer de leur organisation. La vision de CTP La valeur du cloud évolue avec la valeur que son agilité confère à votre entreprise. En d’au- tres termes, plus vite un secteur aura besoin de changer et plus le cloud génèrera de valeur. Quel que soit le secteur concerné, il est diffi cile d’atteindre la maturité fi nancière pendant la phase d’adoption du cloud, et un tel objectif exige d’étudier tous les aspects économiques que nous venons de présenter. Nous constatons que la maturité fi nancière du cloud d’une entreprise suit l’évolution de celle-ci. Les entreprises qui abordent le passage au cloud s’intéressent avant tout à l’identi- fi cation des coûts directs et autres vecteurs clairs de création de valeur du cloud, des élé- ments certes plus faciles à identifi er, mais qui offrent une perspective limitée du retour sur investissement total. La Figure 2 illustre ces points précis en vert clair, en début de spectre. Alors que les entreprises évoluent au fi l FRWW"Ǘ6R :6֗VRWBFRWW"WFƗ6FGP6VBWW"GW&L:f6:&R6RL:fVR'7^( VW26V6VB :6&VG&RfЦWW"FR( vƗL:WBFW2WG&W26;G2F&V7G2W7G,:2VfW'Bf<:$DT2#bDRDU"C