The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Été 2018 - Page 32

est surtout l'accélération de la mise sur le marché de nouveaux produits et fonctionna- lités. La valeur réelle de la transformation vers le cloud réside dans la possibilité nou- velle pour une organisation de consommer rapidement les toutes dernières technolo- gies et de s’adapter pour répondre aux besoins du marché. Pour déterminer le degré de maturité d'une organisation en termes de transformation vers le cloud, il faut mesurer avec précision à la fois son niveau de maturité existant et l’effort nécessaire pour élever la transition à l'échelon supérieur. La Figure 2 illustre les dix dimensions couramment utilisées pour mesurer la maturité actuelle dans le cloud et effectuer le suivi des plans organisationnels en vue d'atteindre le prochain niveau. CTP Cloud Transformation Maturity Model Operations Management LEVEL Customer/ Service Strategy Security/Risk/ Compliance Financial/Cost Management Vendor/Partner 2 - Partially Automated 1 - Manually Engineered 3 - Self-Service - Infrastructure as Code Process/ Operation Model Automation Run/Operate Human Capitol Staffing/Talent/ Skills Comm/Culture Change CTP’s Ten Maturity Domains 5 - Continuous Service Optimization 4 - Self-Service - End-to-End Automation Technology Service Portfolio & Design This assessment evaluates your current state and desired future state across CTP’s Ten Mauturity Domains. Based on the evaluation each domain is given a level of maturity and higher levels are more mature. An area is considered more mature when it is built in a way that maximizes efficiency, security, and resiliency. Whereas areas that are considered less mature are ones that might be causing more effort, complexity, general slowdown, and prone to human error. This assessment is designed to help leaders identify maturity gaps and lay the foundation for a strategic cloud transformation. © 2018 Cloud Technology Partners, a Hewlett Packard Enterrpise company / Confidential Figure 2 : Modèle de maturité pour la transformation vers le cloud La transformation vers le cloud a été initialement présentée comme une voie de progrès permettant aux organisations de devenir plus compétitives, plus agiles et plus aptes à recruter les meilleurs talents. À la vérité, cette mutation est devenue, pour de nom- breuses organisations, un réel point de friction. Ce phénomène est dû à plusieurs causes imbriquées : • Il faut plusieurs trimestres pour déconstruire le fruit d’années d'efforts : l'éla- boration de nombreux systèmes de gestion qui existent d’aujourd'hui a souvent pris des années, voire des décennies. Le niveau de complexité inconnu qui les caractérise intrinsèquement implique donc un certain temps de compréhension, de déconstruction et de perfectionnement. Bon nombre d’organisations ne sont pas prêtes à consentir l’investissement soutenu en programmation qui est néces- saire pour clarifi er ces systèmes complexes. • Incidence des cycles conjoncturels : les cycles économiques habituellement associés aux fl uctuations du marché, aux fusions/acquisitions et aux cessions d'entreprise jouent un rôle non négligeable sur les changements organisation- nels. Ces dynamiques donnent naissance à des projets soumis à des impératifs temporels qui exigent des ressources et une vigilance conséquentes. Toutefois, la numérisation de l'économie est souvent diffi cile à évaluer en termes de temps ; elle s'accommode plutôt du rythme auquel l’organisation accepte le changement et s’y prépare. • Évolution du paysage réglementaire : dans de nombreux secteurs d'activité, tant aux États-Unis qu'à l’étranger, les réglementations sont en proie à des évolu- tions incessantes. Ce paysage changeant rend les dirigeants réticents à prendre le risque d'investir dans des programmes susceptibles de contrevenir aux nou- velles normes réglementaires. 30 | THE DOPPLER | ÉTÉ 2018