The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Édition spéciale 2019 - Page 43

Spectre de la maturité financière du cloud TYPES DE COÛTS : Coûts d’infrastructure • Coûts ponctuels • Impacts sur la trésorerie • Coûts évités Support continu (infogérance) Comprendre les coûts « réels » sur site Implémentation d’une méthode d’économies (utilisation raisonnée, etc.) Finalisation de la plate-forme et de l’environnement d’exploitation Agilité métier et capacités globales Réputation et image de marque Coûts d’infrastructure (calcul, réseau, stockage) Identifier les opportunités open source Coûts de migration (applications et données) Impact des dépenses d'investissement (CapEx) par rapport aux dépenses d'exploitation (OpEx) Disponibilité, redondance et sécurité améliorées Coûts RH et processus, recrutement de talents Trouver la taille adéquate de l’empreinte des applications pour l’optimisation Identifier les applications à mettre au rebut Coûts de clôture des datacenters Impacts de la dépréciation sur la trésorerie Allocation des coûts d’application et suivi du retour sur investissement Impact de la productivité de développement sur le chiffre d’affaire MATURITÉ PLUS FAIBLE MATURITÉ PLUS IMPORTANTE Figure 2 : Développement de la maturité financière du cloud 4) Votre vision personnelle de l’agilité. Enfin, il est également important de prendre en considération le point de vue des différents mem- bres d’une même entreprise quant à l’agilité. Un DSI n’aura pas du tout la même vision qu’un responsable de l’infrastructure ou un responsable de l’ingénierie en ce qui concerne la capacité à changer de l’entreprise. Cette nuance affecte considérablement les décisions d’investissement. Les entreprises les plus performantes portent une attention particulière à l’agilité globale que leur offre le cloud, une perspective stratégique qui s’inscrit généralement dans la vision que les DSI se font de la capacité à changer de leur organisation. À quoi assistons-nous ? La valeur du cloud évolue avec la valeur que son agilité confère à votre entreprise. En d’autres termes, plus vite un secteur aura besoin de changer et plus le cloud génèrera de valeur. Quel que soit le secteur concerné, il est difficile d’atteindre la maturité financière pendant la phase d’adop- tion du cloud, et un tel objectif exige d’étudier tous les aspects économiques que nous venons de présenter. Nous constatons que la maturité financière du cloud d’une entreprise suit l’évolution de celle-ci. Les entreprises qui abordent le passage au cloud s’intéressent avant tout à l’identification des coûts directs et autres vecteurs clairs de création de valeur du cloud, des éléments certes plus faciles à identifier, mais qui offrent une perspective limitée du retour sur investissement total. La Figure 2 illustre ces points précis en vert clair, en début de spectre. Alors que les entreprises évol- uent au fil de leur analyse économique et de leur utilisation du cloud, leur maturité financière se développe lorsqu’elles commencent à comprendre la valeur de l’agilité et des autres coûts indi- rects, illustrés en vert foncé. ÉDITION SPÉCIALE 2019 | THE DOPPLER | 41