The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Édition spéciale 2019 - Page 30

Courbe de performance de la gestion du changement Comment les employés réagissent aux changements Résistance Rapprochement motivation Peur et incertitude Phase 1 : enthousiasme initial Phase 4 : confiance renouvelée et amélioration continue Phase 3 : intégration Phase 2 : prise de conscience des efforts nécessaires et de la complexité Désir d’abandonner Enthousiasme Temps Figure 1 : Comment les employés réagissent aux changements Passons en revue les phases de transition typiques du point de vue de l'employé. Phase 1 : Enthousiasme initial Au début, les gens s'enthousiasment et font preuve d'ouverture d'esprit à l'égard des avantages qu'un programme d'adoption du cloud apportera à l'entreprise. Dans ce contexte, le statu quo semble intact. Les équipes impliquées directement ou indirectement savent généralement ce qu'on attend d'elles et comment réagir. La nouvelle initiative ressemble à un projet classique. Tous les participants parcourent facilement les étapes du programme à l'aide des dispositifs de sécurité existants. Phase 2 : Concrétisation de l'effort Une fois qu'ils connaissent davantage de détails, ils commencent à poser des questions sur la façon dont l'initiative aura un impact sur leur rôle et celui de leur équipe. Ils deviennent plus curieux à mesure qu'ils s'informent. Ils commencent à prendre conscience des conséquences potentielles du programme sur leurs tâches quotidiennes. Les individus prennent conscience de la portée et de l'ampleur des changements potentiels. Leur comportement passe de la coopéra- tion à la résistance. Ils cherchent refuge dans diverses formes de déni comme le rejet et la diver- sion. Ils commencent à faire des commentaires comme « Ça aussi, ça passera » et « Nous sommes spéciaux, le cloud ne fonctionnera pas pour nous, car nous avons des besoins métier uniques ». La phase de concrétisation est l'étape la plus critique dans le cycle de vie de l'adoption du cloud. Si les questions restent sans réponse, les employés commenceront à construire leurs propres récits, presque toujours mal renseignés. Ces faux récits, et les émotions de peur ou de panique qui y sont associées, commencent à influencer la motivation des employés. Ils peuvent com- mencer à se désavantager eux-mêmes ou leurs équipes avec des objectifs irréalistes et des plans d'exécution mal réfléchis. Ils peuvent recourir à des tactiques de retard telles que l'analyse appro- 28 | THE DOPPLER | ÉDITION SPÉCIALE 2019