The Doppler Quarterly (DEUTSCHE) Winter 2017 - Page 24

In einem Bericht von McKinsey aus dem Jahr 2016 sind die Schwierigkeiten beschrieben, denen etablierte Unternehmen gegenüberstehen, wenn eine mögliche Disruption sich abzeichnet (Abbildung 1): Abbildung 1: Matrix für die Inaktivität der etablierten Unternehmen bei der Disruption „Bei einer Disruption ist das Unternehmen, das sich in Rich- tung des oberen Endes der alten S-Kurve bewegt, mit einem neuen Geschäftsmodell konfrontiert, das sich am unteren Ende einer neuen S-Kurve befindet. Der Zyklus der kreativen Zerstörung beginnt von Neuem, aber dies- mal ist der Spieß umgedreht. Es entstehen zwei wichtige Herausforderungen. Die erste besteht darin, die neue S-Kurve zu erkennen, die mit einem kleinen Anstieg beginnt. D. h., die Profitabilität ist nicht sehr hoch und die Kurve ist nicht sehr auffällig.“ Das Wichtigste an diesem Konzept ist die Tatsache, dass diejenigen, die in die digitale Disruption investieren, häufig „wenig beeindruckt“ von dem Mehrwert sind, den die Investition generiert. Betrachten Sie beispielsweise die Nutzung von IoT-basierter Technologie zur Verfolgung der Produktion. Während die anfängliche Investition in diese Systeme beträchtlich ist, tritt die dadurch ver- ursachte Disruption möglicherweise erst nach einem Jahr oder noch später ein. Daher sind die Unternehmen, die in der Lage sind, in digitale disruptive Technologien zu investieren, häufig diejenigen, die am meisten dabei gewin- nen, auch wenn dieser Gewinn nicht sofort erzielt wird. Auf den Plan getretene Disruptoren Auf dem Markt gibt es viele Beispiele für digitale Disruptoren. Im Folgenden einige wenige Branchen, die von wichtigen Playern und Unternehmen, die sehr schnell Cloud-Technologien eingeführt haben, auf den Kopf gestellt wurden. 22 | THE DOPPLER | WINTER 2017