The Doppler Quarterly (DEUTSCHE) Frühjahr 2018 - Page 32

„Das Schwierigkeit für Unternehmen, über das Stadium der Machbarkeits- studie für IoT hinaus zu gelangen, ist darin begrün- det, dass es ihnen nicht gelingt, quantifizierbare Kennzahlen mit einem nachweisbaren Geschäfts- wert zu verbinden.“ – Gartner, Business Benefits of IoT nehmen Geld sparen, Geld verdienen, einen verbes- serten Kundenservice oder die Sicherheit erhöhen und Risiken minimieren konnte. Wir haben schon viel zu häufig Gespräche mit Kun- den geführt, die sofort in eine technische Lösung einsteigen wollten, ohne sich der Ziele, Vorgaben oder gewünschten Ergebnisse bewusst zu sein. Aus genau diesem Grund stellen wir als Erstes die Frage nach dem „Warum“, wenn ein Unternehmen uns mit- geteilt hat, was es erreichen möchte. Beim Kontakt mit neuen Kunden beginnen wir in der Regel mit einem Sondierungsworkshop, um das Umfeld des Kunden, seine Ziele und, was entschei- dend ist, seine operative Baseline kennenzulernen. Auch wenn es stets Spaß macht, sich den White- boardmarker zu schnappen und einen neuen Prozess und eine neue technische Lösung zu entwickeln, ist es wichtig, dafür zu sorgen, dass der Kunde weiß, woher er kommt und wohin er gehen will. Die Ziele und Kennzahlen sind von Kunde zu Kunde und von Branche zu Branche sehr unterschiedlich, aber das Grundprinzip muss immer lauten: „Was sich messen lässt, lässt sich auch beeinflussen.“ Erstellung eines Business Case Versuchen wir also, dies umzusetzen. Nehmen wir beispielsweise ein Unternehmen, das glaubt, ein Pro- blem mit Abfall und abgelaufenen Produkten in sei- nen Werken zu haben. Das wäre schon mal ein Anfang. 30 | THE DOPPLER | FRÜHJAHR 2018 Teil eins der Gleichung: Kann es die Menge an Abfall quantifizieren? Kann es diese in einem Prozentsatz ausdrücken? Was bedeutet das in Bezug auf die Kos- ten und/oder entgangene Verkaufschancen? Bei der Beantwortung dieser Fragen zeichnet sich bereits ein Bild ab, aber es handelt sich immer noch nur um ein Viertel der gesamten Gleichung. Teil zwei der Gleichung: Welche prozentuale Verbes- serung würde das Unternehmen als wesentlich erach- ten? Bei einigen Unternehmen wäre eine Verbesse- rung um 2 % bereits ein beachtlicher Erfolg, während bei anderen Unternehmen eine Verbesserung um 10 % innerhalb der üblichen Fehlerquote liegen würde. Teil drei der Gleichung: Was würden Installation, Betrieb und Wartung der Lösung kosten? Wie schnell lassen sich damit Ergebnisse erzielen? Teil vier der Gleichung: Ab wann sieht die Investiti- onsrichtlinie des Unternehmens einen ROI vor? Nach zwölf Monaten? Nach 24? Oder nach 36? Wenn man all diese Faktoren zusammenfasst und die Ergebnisse den Schwellenwert des Unternehmens über- schreiten, besteht die Chance, dass das Projekt grünes Licht erhält – vor allem, wenn es stärker auf der Finanzie- rung von Betriebs- als Investitionskosten beruht. Das ist keine Atomphysik. Und die Chancen, Unter- stützung zu erhalten, steigen mit zunehmender Vor- arbeit und Analyse. „Willkommen in der wirklichen Welt“ – Morpheus in „Die Matrix“ Schwierigkeiten entstehen natürlich dann, wenn ein Unternehmen eine oder me ɕɔȁѕɄ)ЁͼݽѕY)Ё́ ͕YЁЁ3չ)͕ȁٽ%ٕѥѥͭѕչ͔5д)ѕͥȁ́ɕMѕՕɩȁɕٕ́ȴ)ՍиYЁЁI=$ ɕչЃȴ)՝՜մ5镥Ёչՙ݅)ȁ%ѥѥٔԁɕљѥ)}ɑ́Սiݕх)ѕȁٽɝ͍ѕ͍3չ) ɥM5ɭՑ՘ѕ)͍Ȱ٥ՕȁȁՍ饕ȁ)5ɭՑչȁAɽЁͥԴ)Ёаմѕ͍ȁɅѥٔUͤ)ɡѕԁ͕ѥ͔5ѡͥՍ