The Doppler Quarterly (DEUTSCHE) Frühjahr 2017 - Page 59

beginnen möglicherweise, sich selbst oder ihre Teams mit unrealistischen Zie- len und schlecht durchdachten Ausführungsplänen zu behindern. Vielleicht greifen sie auch zu Verzögerungstaktiken, z. B. ausgedehnter Analyse, Over-En- gineering oder der Entwicklung unnötiger Komplexität. Ihre persönlichen Ziele decken sich nicht mehr mit den Zielen des Unternehmens. Sie wollen um jeden Preis den Status Quo wahren, unabhängig von den Geschäftszielen ihres Arbeitgebers. Phase 3: Integration Irgendwann einmal geht das Chaos der Realisierung zu Ende. Die Integration ist die Phase, in der Mitarbeiter und Stakeholder schrittweise erkennen, wel- che Vorteile die Cloud-Einführung ihnen persönlich bringt. Die Gruppe lernt, dass Cloud-Kompetenzen sehr gefragt sind und ihren Wert auf dem Markt steigern. Die Menschen entwickeln ein persönliches Interesse an einem positi- ven Ergebnis des Projekts. Sie haben Erwartungen an andere und setzen Stan- dards für sie. Zudem versuchen sie, sich am neuen Denken des Unternehmens auszurichten. In dieser Phase kann es sein, dass die Gruppenmitglieder mehr Unterstützung brauchen als erwartet. Sie sind schnell frustriert, wenn die Dinge nicht gleich beim ersten Mal perfekt laufen. Auch wenn sich das Team gut fühlt, haben sie auch Sorge, dass die Initiative fehlschlägt und sie in die Unsicherheiten der Realisierungsphase zurückfallen. Die Mitarbeiter brauchen Bestätigung und neue Methoden, um die ungeplanten Schwierigkeiten dieser Phase zu überwinden. Phase 4: neues Vertrauen Die letzte der vier Phasen der Leistungskurve ist ein Umstellungspunkt, an dem die Cloud die neue Norm wird. Wenn die Veränderung gut durchdacht und eingeführt wurde, herrscht Einvernehmlichkeit in der Gruppe und die Leistung stimmt mit den neu etablierten Cloud-Verfahren überein. Die Mitar- beiter haben ein Erfolgsgefühl und sind offen und ehrlich darüber, was auf dem Spiel steht, wenn sie keinen Erfolg haben. Die direkt am Projekt beteiligten Mitarbeiter beginnen, aktiv neue Anhänger zu rekrutieren. Die bis dahin lang- same Umsetzung nimmt an Fahrt auf. Ihr Plan für die Einbindung der Mitarbeiter – Definition des Zeitpunkts und der Methode für die Einbindung von Mitarbeitern und Stakeholdern Ein durchdachter Plan für die Einbindung von Mitarbeitern und Stakeholdern ist ein wichtiger Bestandteil der erfolgreichen Cloud-Einführung. Die Führung muss ein Gremium von Entscheidungsträgern für die Cloud ins Leben rufen, das einen Plan entwickelt, damit die richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeit- punkt die richtige Botschaft erhalten und so auf das vor ihnen Liegende vorbe- reitet sind. CTP nennt dieses Gremium das Cloud Business Office (CBO). Eine durchdachte Änderungsstrategie zielt auf drei Dimensionen des Einbin- dungsproblems ab. Zuallererst muss das Management ermitteln, wer von der Cloud betroffen ist. Beispielsweise muss das Unternehmen seine Mitarbeiter in verschiedene Stakeholder-Gruppen einordnen. Das sind etwa Förderer der Ini- tiative, Change Agents, Beeinflusser, Verweigerer und sofortige Unterstützer. Zweitens muss das Management die zahlreichen Aktivitäten umreißen, die nötig sind, um die Akzeptanz durch die Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Diese Aktivitäten variieren im Hinblick auf die Komplexität und den Umset- FRÜHJAHR 2017 | THE DOPPLER | 57