The Doppler Quarterly (DEUTSCHE) Frühjahr 2017 - Page 55

Die harte Realität Wir beobachten immer wieder das Gleiche in Unternehmen: Menschen und Prozesse verlangsamen die Cloud-Einführung. Ein Teil des Problems besteht darin, dass wir uns als Cloud-Technologen in der Regel nur mit der rein tech- nologischen Lösung beschäftigen. Wir vertrauen stark in die Kraft unseres Designs. Wer wird es wagen, die offensichtlichen Vorteile von On-demand- und API-gesteuerten Cloud-Infrastrukturen infrage zu stellen? Leider wissen wir alle nur zu gut, wie viele Projekte dadurch zu Grabe getragen werden – automatische Unterstützung und Begeisterung sind nicht garantiert. Warum geraten also die meisten Cloud-Einführungsprojekte ins Trudeln und führen nicht zur versprochenen Agilität und Geschwindigkeit? Wir haben fest- gestellt, dass beim Großteil der Cloud-Initiativen zu wenige Ressourcen in den Abbau der häufigsten Hürde investiert werden: des natürlichen Reflexes der Menschen, sich gegen technologische und prozessbezogene Veränderungen zu sträuben oder sie sogar zu behindern. Warum sträuben sich Menschen gegen die Cloud? Im Endeffekt ist die Cloud eine Technologie, die Umbrüche verursacht. Sie bedroht den Status Quo der traditionellen Rollen und Verantwortlichkeiten von Technologen in großen Unternehmen. Die Cloud zwingt Unternehmen zu einem Paradigmenwechsel im Hinblick darauf, wie ihre Infrastrukturen genutzt und bereitgestellt werden. Die Cloud lässt ihnen keine andere Wahl, als ein gänzlich neues Funktionsspektrum von Services aufzubauen. Dies wiede- rum erfordert die Einführung von neuen Prozessen und Kompetenzen. Die Infrastruktur ist keine physische Ressource mehr und die damit verbundenen Managementprobleme sind nicht mehr operativer und servicebezogener Art. Die Probleme mit der Infrastruktur im Zeitalter der Cloud haben mit dem Soft- ware-Design und dem Entwicklungsmanagement zu tun. Eine große Cloud-Initiative bringt eine Reihe ganz neuer Technologien mit sich. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter neue Tools erlernen und sich neue Fer- tigkeiten aneignen müssen. Network Engineers steuern beispielsweise keine Konfigurationen von Firewall und Router-Hardware mehr, sondern müssen lernen, Virtual Private Clouds zu verwalten und ihre Netzwerkarchitekturen als Code aufzubauen. Durch die Cloud sind manche Rollen weniger, andere dagegen umso mehr gefragt. Die Nutzer der Rechenleistung und des Netzwerks im Unternehmen können erwarten, dass sich ihre Infrastruktur über ein Self-Service-Portal bereitstellen lässt. Die Bereitstellung ihrer Hardware erfolgt nicht mehr über Service-Tickets und zentralisierte Erlasse. Durch die Automatisierung sind keine langen Meetings mit Kadern von Systementwicklern und Projektmana- gern mehr nötig. In der Cloud kann sich die Bereitstellung auf einen Mausklick oder den Aufruf einer Software-API reduzieren. Einführung in das Leistungsmodell beim Organizational Change Management Unterscheidet sich eine Initiative für die Cloud-Einführung wirklich vom Orga- nizational Change Management bei einem anderen Projekt? Was wir im Laufe der Jahre gelernt haben, ist, dass der Widerstand gegen die Cloud im Grunde die gleiche Opposition ist, die Menschen gegen jede größere Veränderung im Unternehmen zeigen. Daher können wir dieselben Werkzeuge anwenden wie beim Organizational Change Management und der Umstrukturierung von Prozessen. Abbildung 1 illustriert eine Einführung in die sogenannte Leis- tungskurve beim Organizational Change Management. FRÜHJAHR 2017 | THE DOPPLER | 53