TALENTO SEP-OCT 2017 talentoSEP2017 - Page 25

habla. Desde un principio nos caldeó con la tesis de que siempre puedes aprender algo de los jefes que te toquen en suerte. Aún re- cuerdo con una sonrisa cómo hablaba de los cuatro Presidentes de EEUU bajo los que sirvió como asesor y responsable de temas de seguridad nacional. Por ejemplo, decía de Reagan que “...era una persona que se apoyaba en su equipo. Se preocupaba de contratar a buenos asesores”; o de Clinton, que “...hablaba, hablaba y hablaba”. Siempre es divertido conocer una visión de primera mano sobre personajes tan relevantes. Pero anécdotas aparte, el meollo de su conferencia trataba sobre el liderazgo contemplado desde las similitudes entre el ejército y las empresas. Según su pers- pectiva, muchos factores pueden ser comparables, teniendo en cuenta el agravan- te adicional de que en una guerra cualquier decisión mal tomada por parte de un líder puede llevar a pérdidas humanas, materiales o estratégicas de mucha relevancia. Y ello, a lo largo de su dilatada experiencia como militar, le había inspirado una serie de reglas sobre el liderazgo que habían demostrado empíricamente ser válidas, al menos a su juicio. Aunque no es mi intención hacer una rela- ción detallada de las dieciocho reglas, hay algunas de ellas que siguen llamando mi atención a fuerza de verlas reflejadas en el contexto de muchas de las empresas con las que suelo trabajar. Me limitaré a citar algu- nas frases que se auto explican fácilmente, con el ánimo de generar en el lector alguna reflexión al igual que lo hicieron en mi caso. Por ejemplo, hablando sobre los expertos, Powell dice: “No se deje llevar por expertos y por élites. Los expertos con frecuencia poseen más datos que juicio”. Con ello nos traslada la idea de que los verdaderos líderes son aqué- llos que se manchan las manos, aquéllos que sin ningún temor trabajan codo a codo con su equipo. Sobre la “soledad del despacho” que experi- mentan muchos líderes a la hora de tomar decisiones, Powell reflexiona así: “Los buenos líderes deben preocuparse y ser responsables por el bienestar de su grupo. En ciertas oca- siones, ello no será del agrado de algunas personas, que se molestarán por lo que hace y por las decisiones que toma. Si usted, como líder, busca ser querido y comprendido por todas las personas que están bajo su responsa- bilidad, muy seguramente tendrá dificultades en la toma de decisiones, ya que éstas afectarán de un modo u otro a los individuos. El buen líder confronta con quienes debe de hacerlo y da reconocimiento a quien se lo ha ganado. Si 25