TALENTO Nov-Dic 2017 talentoNOV2017 | Page 11

drán al frente y utilizarán su liderazgo para: • La creación de una cultura de mentoring que impregne progresivamente a toda la organización, es decir, alinear los programas de mentoring con las metas estratégicas. Y para ello se comprometerán personalmente estableciendo los criterios clave de su diseño y, también, con su participación como men- tores (walk the talk) • La promoción de la participación de los siguientes niveles de dirección, a través de compartir su visión de los resultados que pueden conseguirse con su utilización • La aportación de los recursos necesarios (humanos, financieros, tecnológicos y cono- cimiento) para su despliegue y mantenimien- to efectivo • Su conversión en modelos a seguir, ejer- ciendo una influencia poderosa en los demás a través de su ejemplo • El mantenimiento de su nivel de excelencia en mentoring, actualizando sus habilidades • La inclusión del mentoring como una competencia adicional del liderazgo, recono- ciendo que una de las principales de un líder, si no la principal, es la de incrementar el Capital Experiencial que le ha sido confiado para, gracias a ello, conseguir resultados superiores de manera sostenible El proceso Antes señalé que los programas de mentoring son diseñados y ejecutados exclusivamente por los empleados de la organización. Sin embargo, nuestra amplia experiencia nos muestra que entre ellas existe un enorme desconocimiento sobre lo que realmente es el mentoring. Un descono- cimiento que se manifiesta en la asunción de creencias o paradigmas erróneos fuerte- mente asumidos y extendidos. Este hecho es el causante de que la gran mayoría de las organizaciones desconozcan que el mentoring es un proceso, no un evento discreto; que tiene determinadas fases y ele- mentos que lo conforman y que contribuyen significativamente a su efectividad; que los protagonistas principales necesitan capaci- tación específica para desarrollar su rol; que existen otros protagonistas secundarios que tienen sus roles y que necesitan ser iden- tificados y alineados con el proceso para robustecerlo. Estas son sólo unas pocas de las causas de que tantas iniciativas de mentoring 11