¿Por qué mentoring? Los protagonistas
La implantación de una cultura de mentoring
en las organizaciones ya ha demostrado ser
una de las soluciones más efectivas y eficien-
tes para el logro de sus metas estratégicas.
Y la razón por la que es así reside, principal-
mente, en las peculiaridades del proceso en
el que se desarrolla, en los protagonistas del
mismo y en los roles que desempeñan. Los programas de mentoring son diseñados
y ejecutados exclusivamente por los emplea-
dos de la organización.
Repasaremos esas peculiaridades más ade-
lante pero antes recordemos que el
mentoring es una forma de intervención de
desarrollo de personas, que opera directa-
mente sobre el Capital Experiencial de las
personas con el propósito de preservarlo
(compartiéndolo) y acrecentarlo (creando
nuevo capital). El resultado de una relación
de mentoring es siempre una compartición
y una creación de Capital Experiencial para
los dos protagonistas principales (mentee
y mentor). Quiero resaltar que ambos
aprenden -comparten e incrementan su
Capital Experiencial- ya que todavía está muy
extendida la creencia (errónea) de que el
beneficiario único del mentoring es el men-
tee.
Esta es una característica diferencial clave
respecto a la mayoría de las intervenciones
de aprendizaje que realiza la organización
en las que contrata los servicios externos de
consultores especialistas, como por ejemplo
en programas de desarrollo del liderazgo,
coaching ejecutivo, etc.
Como vimos anteriormente el mentoring es
una forma de intervención para el logro de
metas estratégicas y por ello requiere la invo-
lucración y participación de la alta dirección,
que es la responsable de su identificación,
establecimiento y despliegue. Su rol es, por
consiguiente, nuclear para asegurar el éxito.
Si los líderes de la organización llegan a
la conclusión de que los resultados de la
organización son función directa del Capital
Experiencial, y de que el mentoring es una
de las herramientas más poderosas para su
compartición y crecimiento, entonces se pon-