TALENTO MAY-JUN 2018 talentoMAY2018 - Page 25

N o sé cuántas veces, en los últimos diez o quince años, he escuchado hablar acer- ca de la asertividad. Creo que si hay una palabra recurrente en cualquier taller de desarrollo, teambuilding o encuentro motivacional, es ésa. Y tan mencionada es la palabra como ignorado su significado preciso. Una dinámica muy utilizada para el caldeamiento de un taller es poner a los participantes en la tesitura de elegir cuál es la característica que más les gustaría que tuvieran sus colaboradores, si decidieran seleccionarlos personalmente para formar parte de un proyecto personal e ilusionante. Entre otras muchas –compromiso, confianza, pasión, buen humor, etc.- suele salir la aser- tividad; e, invariablemente, suelo preguntar al grupo qué entienden por ese concepto. Lo que me encuentro entonces suele ser una de estas respuestas: - Algunas personas confunden asertividad con empatía, que tiene que ver con pensar y sentir como lo hace la otra persona. Error. La empatía forma parte de ella, pero no es la asertividad. - Otro grupo, quizás el más abundante, suele describirla como “saber decir no”. Y en parte es verdad, pero ser asertivo también puede ser saber decir “sí”, o ha- cer una petición incómoda, por ejemplo. - Y otras personas han oído hablar de ella, pero son incapaces de dar una definición razonablemente precisa. ¿Por qué, a diferencia de otras habilidades o conductas, la asertividad es tan poco conoci- da a pesar de ser tantas veces mencionada? Probablemente por uno de estos dos motivos: - Porque no es una técnica, ni una herra- mienta, ni un truco. Se trata más bien de un derecho -aclararemos esto en otro artículo-. - Porque una definición precisa de asertividad es muy compleja; de hecho la más aceptada –en esto, como en todo, hay opiniones- consta de ocho ingredien- tes, siendo la carencia de alguno de ellos suficiente para que ya no podamos hablar en justicia de una comunicación asertiva. Y entonces, ¿qué hacemos? Pues empezar desde el principio, que resul- ta ser el comportamiento del ser humano cuando se siente amenazado. Y ya advier- to que alguna de estas cosas se entiende mucho mejor desde un documental de antropología que desde los libros de management. Las personas, al igual que el resto de los animales, guiamos instintivamente nuestros actos a partir de dos principios elementales: buscar el placer y evitar el dolor. Con res- pecto a este último principio, es cierto que la evolución nos ha dotado en los últimos cientos de miles de años de los mecanismos de la racionalidad, que nos permiten evaluar las situaciones, prevenir los riesgos, calcular posibilidades y sopesar beneficios a partir de una situación poco placentera; por eso un opositor se tira años memorizando un temario soporífero –actividad nada agradable en sí misma, como vimos en el pasado artículo sobre la curva de Ebbinghaus, por la esperanza de alcanzar una profesión respetable, segura y bien remunerada. Pero el instinto, mecanis- mo muy primario y visceral, sigue pilotando en gran medida nuestras acciones cotidianas. ¿Y cuál es la llave que hace que una situación amenazante se gestione desde nuestra parte racional o desde nuestro yo más primitivo e instintivo? Muy sencillo: el miedo. La violencia, sea tácita o explícita, activa inconscientemente nuestras respues- tas defensivas primarias; porque eso es lo que el cerebro aprendió a hacer millones de años atrás para mantenernos vivos y a salvo de accidentes o ataques de depredadores. Y las respuestas defensivas primarias son tres: - Huir, cuando nuestro cerebro es- tima que no puede enfrentarse con éxito a la amenaza (por ejemplo, si nos sorprendía un leopardo o una inundación) - Atacar, cuando las posibilidades de sa- lir vencedor en un enfrentamiento son altas, o al menos aceptables (por ejemplo, si nos amenaza un gato furioso 25