TALENTO MAY - JUN 2017 Mayo-Junio 2017 - Page 24

COACHING CRECIENDO CON EL COACHING T al y como comentamos en el anterior artículo de Talento, la madurez de un colaborador determina enorme- mente el estilo de liderazgo que el manager debería utilizar para garantizar el mayor desarrollo del mismo. Personas de alta competencia y alta d isposición merecen un acompañamiento respetuoso, no intrusivo, que permita al sujeto aportar lo mejor de sí mismo y al manager actuar como un valioso recurso a disposición del colaborador. De todas las habilidades que puede utili- zar un mando a la hora de desarrollar a su equipo, algunas de las más prácticas en estas circunstancias son las heredadas del coaching. La escucha activa, la capacidad de generar rapport, la destreza a la hora de hacer preguntas que movilicen al sujeto, el dominio de las técnicas para desmontar creencias limitantes, etc., han demostrado sobradamente ser de inmensa utilidad para desarrollar a colaboradores de alta madu- 24 rez. Sin embargo, es necesario partir de la base de que el manager no tiene por qué ser un coach profesional -e incluso aunque lo fuese, tendría muy difícil hacer coaching ejecutivo con alguien que depende jerárqui- camente de sí mismo-. Pero ello no significa que no pueda utilizar herramientas del ámbito del coaching para estructurar con- versaciones de alto rendimiento con sus colaboradores. Esto es lo que llamamos un Líder-coach 232 ® , un mando que utiliza herramientas de coaching para el desarrollo de sus equipos. Teniendo en cuenta que la naturaleza del coaching reside en hacer preguntas movili- zadoras, y ello va en contra de la comprensible tendencia a dar respuestas y soluciones, una de las primeras dificultades a las que se enfrenta el nuevo Líder-coach es cómo estructurar y dar sentido a una conversación utilizando únicamente -o en