DESARROLLO
¿UTILIZAS OBJETIVOS
SMART O SMRT?
Octubre, 1982
Hacía menos de un año que había sido fichado
por una multinacional norteamericana, líder en
su sector, como director de la división de Diag-
nóstico Clínico para la Península Ibérica.
Por entonces cumplía el octavo año de mi carre-
ra en el ámbito empresarial, e ignoraba que ésta
duraría trece años más.
El jefe al que me referiré era el tercero en mi ca-
rrera, y, para mi sorpresa, resultó no ser un jefe.
Tardaría bastantes años en colocarle la etiqueta
adecuada. La relación conmigo era y sería com-
pletamente diferente a la vivida con todos los
otros, y la disfruté durante los tres años que ocu-
pó ese cargo (aquella empresa los cambiaba con
esa frecuencia).
Se llamaba Nagesh Matre, norteamericano de
origen indio (de India, no de los sioux), era el
presidente europeo de esa división (con base en
Francia) y yo reportaba funcionalmente a él para
todo lo que era negocio, y al country manager
para las funciones de apoyo (finanzas, logística,
legal, etc.). Estrenábamos la estructura matri-
cial… aunque eso da para otro artículo, incluso
para una serie.
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Un día de ese mes, aprovechando una de sus
visitas, me preguntó:
– Dime Jaime… ¿cuáles son tus objetivos de nego-
cio para 1982?
Me quedé estupefacto, es decir, más que sor-
prendido. Respondí: gunta fue:
– ¿Quieres modificar alguna cifra?
– Ehhh… ¿No me los vas a fijar tú? Me lo pensé unos pocos segundos y respondí con
convicción:
– Bueno… si son tus objetivos tendrás que esta-
blecerlos tú, ¿no?
– Ya… bueno… necesito pensármelos, Nagesh.
No esperaba esta situación.
Acordamos en tratarlo aprovechando una re-
unión europea que tendría lugar un par de
semanas después.
Cuando llegó el momento le expuse mis ob-
jetivos, que escuchó con atención, sin realizar
ningun juicio o valoración de los mismos. Úni-
camente hizo un gran número de preguntas
neutras de aclaración, otras acerca de los cri-
terios que había seleccionado para elegir esos
objetivos y otras más en las que indagó en mi
grado de confianza en las cifras. Su última pre-
– Sí. Un 10% en ventas y beneficio.
Nunca jamás olvidaré que el resultado final fren-
te a mi objetivo 1982 fue un 103% en ventas y un
101% en OIBT.
Este individuo fue el único, en esos poco más
de veinte años, que no discutió o me impuso un
objetivo de negocio, y también el que más pre-
guntas me hizo.
De hecho no puedo recordar que me diese algu-
na orden durante los casi tres años que ocupó
ese cargo. Tampoco enjuició lo que yo hacía o
decía. Exclusivamente me hacía preguntas. Muy
buenas preguntas, que me servían para reflexio-
nar y modificar mis decisiones o confirmarlas con
mayor fuerza. ¡Parecía un periodista!
Tuvieron que pasar veintiún años desde aquel
día, cuando me formé como coach, para que
encontrara una etiqueta al rol que desempeñó
conmigo: líder-coach.
La transformación
El impacto que Nagesh me causaba era tan
fuerte que la suela de mis zapatos apenas se
desgastaba. Flotaba en una nube de responsa-
bilidad, motivación, compromiso y ownership.
Viví el empowerment sin tener aún un profundo
conocimiento de esos términos o conceptos. Me
sentía satisfechamente abducido.
Tuve la fortuna de poder acceder a un modelo
de rol del que aprender en vivo y en directo, una
oportunidad excelente que no dejé escapar. Co-
mencé a observarle intensa y furtivamente con
el propósito de aprender para copiar y pegar sus
comportamientos con mis colaboradores. Conse-
guí replicarlos en gran medida, aunque ignoraba
los fundamentos. Era como aprender a practicar
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