TALENTO ENE-FEB 2019 talentoENE2019 - Page 6

DESARROLLO ¿UTILIZAS OBJETIVOS SMART O SMRT? Octubre, 1982 Hacía menos de un año que había sido fichado por una multinacional norteamericana, líder en su sector, como director de la división de Diag- nóstico Clínico para la Península Ibérica. Por entonces cumplía el octavo año de mi carre- ra en el ámbito empresarial, e ignoraba que ésta duraría trece años más. El jefe al que me referiré era el tercero en mi ca- rrera, y, para mi sorpresa, resultó no ser un jefe. Tardaría bastantes años en colocarle la etiqueta adecuada. La relación conmigo era y sería com- pletamente diferente a la vivida con todos los otros, y la disfruté durante los tres años que ocu- pó ese cargo (aquella empresa los cambiaba con esa frecuencia). Se llamaba Nagesh Matre, norteamericano de origen indio (de India, no de los sioux), era el presidente europeo de esa división (con base en Francia) y yo reportaba funcionalmente a él para todo lo que era negocio, y al country manager para las funciones de apoyo (finanzas, logística, legal, etc.). Estrenábamos la estructura matri- cial… aunque eso da para otro artículo, incluso para una serie. 6 Un día de ese mes, aprovechando una de sus visitas, me preguntó: – Dime Jaime… ¿cuáles son tus objetivos de nego- cio para 1982? Me quedé estupefacto, es decir, más que sor- prendido. Respondí: gunta fue: – ¿Quieres modificar alguna cifra? – Ehhh… ¿No me los vas a fijar tú? Me lo pensé unos pocos segundos y respondí con convicción: – Bueno… si son tus objetivos tendrás que esta- blecerlos tú, ¿no? – Ya… bueno… necesito pensármelos, Nagesh. No esperaba esta situación. Acordamos en tratarlo aprovechando una re- unión europea que tendría lugar un par de semanas después. Cuando llegó el momento le expuse mis ob- jetivos, que escuchó con atención, sin realizar ningun juicio o valoración de los mismos. Úni- camente hizo un gran número de preguntas neutras de aclaración, otras acerca de los cri- terios que había seleccionado para elegir esos objetivos y otras más en las que indagó en mi grado de confianza en las cifras. Su última pre- – Sí. Un 10% en ventas y beneficio. Nunca jamás olvidaré que el resultado final fren- te a mi objetivo 1982 fue un 103% en ventas y un 101% en OIBT. Este individuo fue el único, en esos poco más de veinte años, que no discutió o me impuso un objetivo de negocio, y también el que más pre- guntas me hizo. De hecho no puedo recordar que me diese algu- na orden durante los casi tres años que ocupó ese cargo. Tampoco enjuició lo que yo hacía o decía. Exclusivamente me hacía preguntas. Muy buenas preguntas, que me servían para reflexio- nar y modificar mis decisiones o confirmarlas con mayor fuerza. ¡Parecía un periodista! Tuvieron que pasar veintiún años desde aquel día, cuando me formé como coach, para que encontrara una etiqueta al rol que desempeñó conmigo: líder-coach. La transformación El impacto que Nagesh me causaba era tan fuerte que la suela de mis zapatos apenas se desgastaba. Flotaba en una nube de responsa- bilidad, motivación, compromiso y ownership. Viví el empowerment sin tener aún un profundo conocimiento de esos términos o conceptos. Me sentía satisfechamente abducido. Tuve la fortuna de poder acceder a un modelo de rol del que aprender en vivo y en directo, una oportunidad excelente que no dejé escapar. Co- mencé a observarle intensa y furtivamente con el propósito de aprender para copiar y pegar sus comportamientos con mis colaboradores. Conse- guí replicarlos en gran medida, aunque ignoraba los fundamentos. Era como aprender a practicar 7